...

Magazyn Employer Branding Q4 2013

by

on

Report

Download: 0

Comment: 0

461

views

Comments

Description

Magazyn Employer Branding. Kwartalnik poświęcony tematyce budowania wizerunku pracodawcy. Wywiady, artykuły merytoryczne oraz inspirujące studia przypadków zarówno z Polski, jak i z zagranicy.
Download Magazyn Employer Branding Q4 2013

Transcript

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 2

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

Wydawca: MJCC Employer Branding Consultants ul. Stępińska 22/30, 00-739 Warszawa www.mjcc.pl mjcc@mjcc.pl

Kontakt: magazyn@employerbranding.pl

Redaktor prowadząca: Anna Tomczyk, MJCC

EB WEDŁUG…

15 Pracodawcy, pójdźmy po rozum do głowy!

PORADNIK

20 Planowanie skutecznej kampanii komunikacyjnej skierowanej do studentów

22 Skuteczna komunikacja wewnętrzna pierwszym krokiem wiarygodnego wizerunku

CASE STUDIES

24 WOW Experience 28 Wzięliśmy sprawy w swoje ręce 32 Łamiemy bariery, zatrudniamy osoby niewidome

Z WIZYTĄ U…

34 GoldenLine

Spis treści 3 Podsumowania i prognozy,

czyli EB w latach 2013–2014

WIADOMOŚCI

5 Spełniają marzenia 6 Dzieci dzielą się radością 6 Z pasji do świąt 7 ING Services świętuje 10-lecie 7 Firma Przyjazna Ojcom 7 Jak zaangażować pracowników

w działania zewnętrzne? 8 Czego oczekują profesjonaliści? 8 Biuro Karier dla kadr zawodowych 9 Działo się na uczelniach 11 Tam warto pracować!

Projekt okładki: MJCC

Projekt i skład: MJCC i Pracownia Register, ul. Halczyna 7, 30-086 Kraków www.pracowniaregister.pl

Korekta: „Stylograf” Małgorzata Olszewska

Wszystkie materiały znajdujące się w „Magazynie EB” są chronione prawem autorskim. Redakcja zezwala na cytowanie i publikowanie treści zawartych w Magazynie wyłącznie w celach niekomercyjnych, pod warunkiem podania źródła wraz z linkiem do elektronicznej wersji Magazynu. Treści nie mogą być opracowywane i zmieniane bez wiedzy redakcji. W Magazynie wykorzystano zdjęcia z bibliotek Shutterstock.com, Fotolia.com oraz zdjęcia będące własnością opisywanych firm.

Drodzy EB-owcy!

Tuż przed końcem roku oddajemy w Wasze ręce trzecie wydanie naszego Magazynu. Mamy nadzieję, że w  przedświątecznej krzątaninie uda się Wam znaleźć chwilę, by zanurzyć się w lekturze. Początek roku to dobry czas, żeby na nowo przyjrzeć się swoim działaniom i zastano- wić się, jak sprawić, żeby w nadchodzących miesiącach były jeszcze lepsze. Każdy, kto będzie chciał w tym czasie zająć się stra- tegią, powinien zajrzeć do naszej rozmowy z Magdą Kossakowską-Mazur z BCG. Warto też sięgnąć po inspiracje do wywiadów z Kelly Wolske z Zapposa – firmy, która ma unikatową kulturę korporacyjną – i z Krystyną Woźniak z Solarisa, który na swój sposób próbuje rozwiązać problem niedoboru pracowników zatrudnio- nych na produkcji. Zachęcam także do zapoznania się z subiektywnym podsumowaniem tego, co działo się jesienią na polskich uczelniach. Zanim siądziecie przy wigilijnych stołach, zajrzyjcie także do opisów świątecznych inicjatyw podejmowanych w Lidlu, SDL, Mondelez Polska i Grupie Allegro. A czas Świąt niech się Wam uda spędzić w dobrej, rodzinnej atmosfe- rze. Odpoczywajcie, ładujcie akumulatory i zbierajcie siły na osiąganie kolejnych sukcesów rekrutacyjnych w nowym roku. Tego życzę Wam z całego serca i w imieniu zespołu MJCC.

Anna Mikulska Employer Branding Director & Partner, MJCC

28

32

34

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 3

Podsumowania i prognozy, czyli EB w latach 2013–2014

URSZULA PŁOSAREK Konsultant ds. strategii komunikacji i wizerunku pracodawców

Moim zdaniem rok 2013 jest tak naprawdę pierwszym, w którym pracodawcy już nie zachłystują się samym ha- słem „employer branding”, ale coraz lepiej rozumieją idee i zasadność biznesową działań w tym obszarze. Ten wzrost świadomości przekłada się na jakość samych materiałów wizerunkowych – coraz ciekawszych i bardziej spójnych w przekazie. Najbardziej spektakularną przemianę przeszły dwie firmy, w których było to powiązane z rebrandingiem biznesu – Mondelez (dawny Kraft Foods) oraz Orange (po ubiegłorocznym połączeniu z TP S.A.), obie z całkiem nowy- mi zakładkami „Kariera”. Warto też wspomnieć o PZU, które jako pierwsze wykorzystało bramki w warszawskim metrze do promocji oferty pracodawcy, a rok kończy przebojowym filmem rekrutacyjnym. Wiele innych firm również zapre- zentowało dobre, profesjonalnie przygotowane kreacje.

Niestety, nadal większość pracodawców swoje EVP buduje raczej w odpowiedzi na potrzeby potencjalnych kandyda- tów, akcentując w komunikacji ogólnie rozumiany „rozwój poprzez pracę”, jakby nie dostrzegali faktu, że w ten sposób nie wyróżniają się na tle oferty rynkowej. W 2013 r. pojawiło się też kilka tematów, które – mam nadzieję – będą rozwijane w kolejnych latach. Po pierwsze, hasło „candidate experience” i wzrost świadomości, jakie znaczenie dla wizerunku pracodawcy ma przebieg całego procesu selekcji kandydatów. Jest to wyraźne przejście od traktowania employer brandingu wyłącznie jako promocji rekrutacyjnej, której celem jest zwykła maksymalizacja liczby otrzymanych zgłoszeń do pracy, w stronę próby regulowania procesów HRM w firmie i kształtowania doświadczenia osób, które mają kontakt z marką pracodawcy. Drugi temat to inicjatywy sugerujące rosnącą otwartość pracodawców w pokazywaniu, jak to w firmie jest – dwie piersze jaskółki to wykorzystanie Zdjęć firmowych Google

(odpowiednik Google Street View dla firm) przez redakcję radia TOK FM oraz akcja rekrutacyjna ze sterowanym zdalnie łazikiem w agencji Hypermedia Isobar. I chociaż pokazy- wanie wnętrza biura nie jest niczym nowym w działaniach employer brandingowych, to po raz pierwszy nie były to zdjęcia sterylnego porządku i pustych krzeseł. Jednocześnie interaktywna formuła pozwalała zwiedzającym decydować, co zobaczą. Zaś trzeci trend – może mniej widoczny dla odbiorcy, ale nie wiem, czy nie najważniejszy dla pracodawców – to wy- raźnie rosnące zainteresowanie badaniami wizerunkowymi i analizą strategiczną w budowaniu EVP. Mam nadzieję, że dzięki temu w 2014 r. zobaczymy bardziej wyraziste kreacje i kampanie employer brandingowe.

ANETA TUR Employer Branding Manager, MJCC

Rok 2013 był przede wszystkim rokiem strategii. Więcej firm niż do tej pory prowadziło przemyślane kampanie, większe było zainteresowanie badaniami i analizami, które miały być podstawą do podejmowania bardziej przemyślanych decyzji wizerunkowych. Ponadto, firmy coraz częściej organizowały lub zlecały indywidualne badania, które pozwalały analizo- wać wizerunek przedsiębiorstw i preferencje kandydatów w precyzyjnie posegmentowanych grupach docelowych. To dobry znak, bo może w niedalekiej przyszłości przełożyć się na lepsze kampanie, które nie będą ograniczać się do działań spektakularnych, ale przede wszystkim staną się efektywne. Widać było również, że działania zaczyna prowadzić coraz szersze grono firm. Aktywności z obszaru EB podejmowały nie tylko nowe przedsiębiorstwa, ale też całe branże, które do tej pory na rynku pracy były raczej uśpione. Wydaje się też, że budowaniem wizerunku interesują się firmy coraz mniejsze – do niedawna kilkudziesięcioosobowe organizacje w najlepszym wypadku prowadziły działania we własnym zakresie, w ubiegłym roku ich zapytania kierowane do agen- cji były już coraz mniejszym zaskoczeniem. Ważnym wydarzeniem było uruchomienie studiów pody- plomowych poświęconych tematyce budowania wizerunku pracodawcy na krakowskiej AGH. Dla młodej branży, jaką ciągle jest employer branding, każda inicjatywa edukacyjna jest niezwykle cenna. Trzymam kciuki, żeby mury uczelni opuszczali prawdziwi specjaliści, dobrze przygotowani do mierzenia się z EB-owymi wyzwaniami.

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

Kilku ekspertów poprosiliśmy o podsumowanie tego, co działo się w employer brandingu w 2013 r., i o próbę przewidzenia, co będzie miało największe znaczenie w 2014 r. Jakie trendy zauważyli?

»

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 4

Z ciekawością czekam na rok 2014. Wierzę, że zobaczymy w nim kontynuację trendu przesuwania się działań w kierun- ku bardziej strategicznym. Ciągle jest tu dużo do zrobienia, więc każda firma, która odrobi tę lekcję, będzie cieszyć. Zwłaszcza, że na EB patrzy się coraz bardziej komplekso- wo – nie tylko w kontekście marketingu rekrutacyjnego na uczelniach czy ładnych layoutów ogłoszeń, ale uwzględnia- jąc również np. wpływ procesu rekrutacji czy onboardingu na postrzeganie marki. Ze względu na już ogromną, a ciągle jeszcze nasilającą się konkurencję w takich branżach jak BPO czy IT, a także w konkretnych ośrodkach (Kraków, Łódź, Wrocław), warto śledzić, jak będą radzić sobie z tym wyzwaniem pracodawcy. Czy zobaczymy więcej kampanii skierowanych do specjali- stów, lepszą współpracę z uczelniami i nacisk na kształcenie przyszłych kadr, czy może projekty promujące całe branże lub regiony (tak jak kiedyś miało to miejsce w Krakowie, a w tym roku – w Poznaniu)? Czas pokaże.

KRYSTYNA FILIP, specjalista ds. employer brandingu w Citi Service Center, oraz JOANNA GRZESZKOWSKA odpowiedzialna za employer branding i programy studenckie w Citi Handlowy i Citi Service Center

W roku 2013 można było zaobserwować odświeżenie wize- runku wielu marek i wzrost znaczenia employer brandingu. Niektóre firmy zainwestowały w wyposażenie swoich stoisk w tablety czy telewizory z ekranem dotykowym. Zdecydo- wanie widać było dużą konkurencję pomiędzy firmami o naj- lepszych studentów. Tym samym wzrosło zapotrzebowanie na narzędzia wspierające employer branding – studenci or- ganizowali nowe projekty oraz festiwale, agencje kreatywne przygotowywały coraz ciekawsze wydarzenia, zwiększyła się liczba targów i przewodników. W Citi Service Center koncentrujemy się na działaniach edukacyjnych, takich jak np. wykłady IT na Politechnice Warszawskiej i w Polsko- -Japońskiej Wyższej Szkole Technik Komputerowych czy też szkolenia dotyczące przeciwdziałania praniu pieniędzy (AML) na Akademii Leona Koźmińskiego i Uniwersytecie Warszawskim. Zależy nam na budowaniu wiedzy studentów, która później będzie użyteczna dla nich w pracy. Jak będzie wyglądał employer branding w 2014 r.? Prze- widujemy, że to będzie rok jeszcze większej współpracy środowisk akademickich z pracodawcami. Śledzimy zmiany zachodzące w szkolnictwie wyższym i wskazania Komisji

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

» Europejskiej, więc spodziewamy się także większej aktyw- ności i inicjatywy ze strony uczelni. Uniwersytety wspie- rają studentów w pozyskiwaniu praktyk i staży, a także w kształceniu umiejętności miękkich i językowych. Takie podejście pozwala młodym ludziom lepiej zrozumieć rynek pracy i potrzeby rekrutacyjne pracodawców. To niezwykle ważne, bo nadal obserwujemy wysokie bezrobocie wśród absolwentów, a z drugiej strony walkę o talenty i duże po- trzeby pracodawców, jeśli chodzi o wykwalifikowaną ka- drę. Biorąc pod uwagę rosnący rynek tzw. shared services w Polsce, otwiera się wiele stanowisk pracy, które dotąd nie były znane, zwłaszcza wśród studentów. Natomiast w naszej firmie będziemy kontynuować i rozwijać działania edukacyjne i inwestować w lepsze przygotowanie młodych ludzi do potrzeb rynku pracy. Postawimy na warsztaty edu- kacyjne, praktyki i staże dla studentów.

JOANNA BIEŻUŃSKA-SZEWCZYK Kierownik ds. komunikacji wewnętrznej i budowania wizerunku pracodawcy, Danone Sp. z o.o.

Zainteresowanie tematyką employer brandingową w Polsce widocznie rośnie już od jakiegoś czasu. Tym, co dało się zauważyć w 2013 r., jest na pewno wzrost świadomości działań w tym obszarze, a także rebranding wielu marek pracodawców, bardziej spójne kampanie komunikacyjne skierowane do potencjalnych kandydatów oraz ciekawe, odważne wydarzenia rekrutacyjne. Ewidentnie firmy zaczy- nają dostrzegać biznesową zasadność prowadzenia działań EB jako strategicznej przewagi na rynku pracy. Działania employer brandingowe są dostrzegane również przez potencjalnych kandydatów do pracy. Wyłania się tutaj trend candidate experience, który może zdominować działania EB w przyszłym roku. W dobie ciągle postępującej wirtualizacji przekazów funkcja promocyjna rekrutacji może stracić na znaczeniu. W sytuacji, kiedy wszystko można wygooglować lub znaleźć na Facebooku, niewiele pomoże kreatywny przekaz reklamowy, umieszczony na wszyst- kich możliwych nośnikach informacji. Komunikowane EVP (Employer Value Proposition) musi mieć odzwierciedlenie w  rzeczywistości. Przyszły rok zatem może się okazać okresem regulowania i porządkowania całości procesów rekrutacyjnych, by były bardziej przyjazne i proste dla apli- kujących. Firmy będą zmuszone zadbać o każdy moment styku z kandydatem – „multiuserem”.

ANNA MOLENDA, Ekspert w dziedzinie employer brandingu w UBS

W 2013 r. skuteczny employer branding subtelnie przenikał do miejsc, gdzie kandydaci spędzają wolny czas, oraz do mediów, z których najczęściej korzystają, rozwijając swoje (niekoniecznie) zawodowe zainteresowania. Coraz częściej firmy targetowały swoje kampanie już nie tylko według ukończonych uczelni i wieku kandydatów, ale też ich zainteresowań, pasji, polubionych fanpage’ów, czytanych portali lub odwiedzanych stron. Nienachalne działania wizerunkowe w mediach społecznościowych to spotkanie z kandydatem na neutralnym gruncie – odbiorca widzi delikatną zachętę, na tyle jednak intrygującą, że de- cyduje o kliknięciu i dowiedzeniu się o firmie czegoś więcej. Większy nacisk jest kładziony na rolę, jaką w strategiach EB odgrywają pracownicy, którym, jako najlepszym ambasado- rom marki, firmy dają coraz szersze pole do popisu (przy- kłady z UBS – organizacja dni otwartych w poszczególnych działach, prowadzenie szkoleń w ramach UBS University). W naszej firmie również sami pracownicy inicjują działania wizerunkowe monitorowane i wspierane odgórnie, takie jak na wpół formalne spotkania ze studentami na swoich byłych uczelniach lub w kołach naukowych. Jednocześnie, prywatnie i zawodowo, zatrudnieni biorą udział w specjali- stycznych konferencjach. Dzięki takim eventom wzmacniają swoją i naszą sieć kontaktów. „Mówienie językiem odbiorcy” jest działaniem powszechnym w marketingu, przekłada się też coraz częściej na employer branding. Za przykład może posłużyć rekrutacyjna kampania UBS przygotowana dla HR-owców, którzy dobrze mówią po niemiecku. Hasło napisane „auf Deutsch” bezpośrednio nawiązywało do pracy w tym języku. Nowością był wybór kanałów online i offine, odpowiadający zainteresowaniom odbiorców oraz miejscom, w których przebywają (np. szkoły językowe). To był również pierwszy, nieformalny stopień weryfikacji ich umiejętności, w tym przypadku znajomości języka. Standardowe narzędzia używane w marketingu rekruta- cyjnym, takie jak media społecznościowe, drukowane lub outdoor, są i jeszcze długo będą istotne. Nowością jest sposób ich wykorzystania – w miejscach, w których poten- cjalni kandydaci przebywają po pracy, odpoczywają, prze- mieszczają się, robią zakupy lub zajmują się swoim hobby.

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 5

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

Spełniają marzenia znajdują się w centralnych punktach biur, zarówno w sie-dzibie głównej, jak i w 7 centrach dystrybucji firmy Lidl. O rozpoczęciu akcji pracownicy informowani są mailowo, poprzez plakaty oraz na spotkaniach. Natomiast w Allegro życzenia dzieci przekazywane są za pomocą intranetu. Listy od najmłodszych pełne są pozdrowień dla Świętego Mikołaja, jego żony i elfów. Czasem przybierają formę rysun- ków. – Dzieci proszą o różne rzeczy: od zabawek, książek, płyt i kosmetyków po dżinsy i ręcznie sterowane samochody. Zwraca się do nas też sporo fanów różnych drużyn spor- towych, którzy chcieliby otrzymać gadżety zespołu. Ale to tylko przykłady, gdyż paczek jest ponad 300 – opowiada Marta. – Spełnienie niektórych życzeń jest dla nas dużym wyzwaniem, ponieważ zazwyczaj są one bardzo precyzyjne, ale dajemy z siebie wszystko, żeby znaleźć konkretną rzecz, o której marzy dziecko. Szukaliśmy już gadżetów związanych z Justinem Bieberem i określonych zestawów lego. Składa- liśmy się także na wędkę – mówi Agata. Firmy nie narzucają pracownikom żadnych reguł. Mogą swobodnie dobierać się w pary lub większe grupy. Ważne, żeby wypełnili zobowiązanie, którego się podjęli. Często jest to praca zespołowa – jeden kupuje, drugi pakuje, a trzeci załatwia transport. We wszystkim ważna jest dobra koor- dynacja, więc pracownicy stają się jeszcze bardziej zgrani, tym bardziej że jednoczy ich szlachetny cel. – Myślę, że najważniejsze jest to, że prezenty przygotowu- jemy indywidualnie, nie zbieramy pieniędzy do puszki, ale sami musimy poszukać podarunków, później ręcznie zapa- kować i dołączyć życzenia. Najbardziej lubię moment, kiedy wszystkie prezenty stoją w jednym miejscu w biurze – wtedy widać, jaka jest skala naszej pomocy. Paczek jest blisko 120, więc sala wygląda jak pracownia Świętego Mikołaja – mówi Agata. Chętni przebierają się w czerwone stroje i z głośnym „Ho, ho, ho” przekraczają mury, za którymi czekają pod- ekscytowane dzieci. O reakcjach obdarowanych pozostali pracownicy dowiadują się z wewnętrznych komunikatów. „Paka dla dzieciaka” jest już firmową tradycją Grupy Allegro, kultywowaną zarówno w siedzibie głównej w Poznaniu, jak i w biurach w Warszawie, Wrocławiu i Toruniu. Akcja Lidla „Spełniamy marzenia” obejmuje centralę w Jankowicach oraz 7 centrów dystrybucji. W obie inicjatywy włącza się blisko 300 osób, a liczba przygotowywanych paczek z roku na rok rośnie.

A.T. Fo t.

z a

rc h.

L id

l

Fo t.

z a

rc h.

G ru

py A

lle gr

o

Dzieciom Boże Narodzenie kojarzy się z prezentami. Nawet jeśli nie wierzą już w Świętego Mikołaja, wciąż liczą na to, że ktoś będzie o nich pamiętał i otrzymają wymarzony podaru- nek. Pracownicy Lidla i Allegro co roku spełniają marzenia podopiecznych domów dziecka i placówek opiekuńczych, otrzymując w zamian mnóstwo uśmiechów. Trzy lata temu Lidl zainicjował akcję „Spełniamy marzenia”. Marta Wilczyńska, dziś specjalista ds. szkoleń i spraw pra- cowniczych Lidl Polska, dowiedziała się o niej od pracow- ników, kiedy jeszcze pełniła funkcję ambasadora marki Lidl na swojej uczelni. Też chciała spełniać dziecięce marzenia. – Zależy nam na tym, żeby móc podarować najmłodszym to, czego naprawdę potrzebują. Myślę, że dzięki temu dzieci czują się wyjątkowo – mówi Marta. W tym samym czasie w Grupie Allegro zrodziła się koncepcja „Paki dla dzieciaka”. – Jedna z naszych koleżanek działa w fundacji współpracującej z placówkami opiekuńczymi i wie, komu najbardziej potrzebne jest wsparcie. Nie mo- gliśmy pozostać wobec tego obojętni – opowiada Agata Landzwójczak, specjalista ds. personalnych w Grupie Allegro. Zaznacza, że „Paka dla dzieciaka” jest inicjatywą oddolną, więc pracownicy sami chętnie wskazują placówki, którym chcą pomóc. Niedawno postanowili rozszerzyć akcję na schroniska dla zwierząt – tak powstała „Paka dla zwierzaka”. Jak firmy dowiadują się o potrzebach dzieci? Koordynatorzy kontaktują się z wybranymi placówkami i za pośrednictwem opiekunów proszą podopiecznych o napisanie listów do św. Mikołaja. Gdy listy dotrą już do Lidla, życzenia zostają wydrukowane na kartkach i powieszone na choinkach, które

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 6

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

Z pasji do świąt Inicjatywy świąteczne w SDL Poland (glo- balny lider w branży IT i Global Information Management) opierają się na pasjach pra- cowników. Zoltan jest zapalonym fotogra- fem. W ubiegłym roku, wraz z koordynator- ką z działu Vendor Management, wymarzył sobie sesję z udziałem koleżanek i kolegów w mikołajowych czapkach. Żeby było cieka- wiej, zdjęcia wykonywał z okna biura na 8. piętrze. Mikołajowie ustawiali się w pozach, które Zoltan proponował, i świetnie się przy tym bawili. W akcji wzięło udział ok. 80% zespołu. Można śmiało powiedzieć, że jego zdjęcia obiegły świat, ponieważ w okresie świątecznym pracownicy 38 biur SDL prze- syłają sobie fotografie, które pokazują, jak celebrują ten szczególny czas. Z okazji Bożego Narodzenia siedzibę firmy przystrajają nawet w Pekinie – Obchodzimy różne święta, podkre- ślając globalny charakter naszej organizacji. Nawet Chińczycy przesyłają nam w grudniu kartki, mimo że ich nowy rok rozpoczyna się dopiero na przełomie stycznia i lutego. My z kolei celebrujemy Halloween, przygotowu- jąc mroczne aranżacje w biurze – mówi Ewa Połaszewska, która w firmie zajmuje się m.in. rekrutacją. Tegoroczną bożonarodzeniową akcję wymy- śliły Ola, która po godzinach projektuje biżuterię, oraz Magda. Zainspirowały innych do własnoręcznego zdobienia bombek. Tuż przed świętami dekoracje znajdą się na naj- większej choince w biurze. – To, że inicjatywy wychodzą od pracowników, sprawia, że są oni w nie bardzo za- angażowani i zachęcają do zabawy najbliższe otoczenie – twierdzi Ewa. – Wspieranie

Dzieci dzielą się radością Święta to czas rodzinny, kiedy budzi się w nas wyjątkowa chęć do pomo- cy potrzebującym. W taką atmosferę wpisuje się firma Mondelez Polska, która konsekwentnie na początku grudnia organizuje Świąteczną Aka- demię Elfów. Na miejsce wydarzenia firma wybiera zewnętrzne lokalizacje, takie jak Teatr Capitol czy Skwer (fi- lia Centrum Artystycznego Fabryka Trzciny). Do udziału w Świątecznej Akademii Elfów zapraszane są dzieci pracowników wraz z opiekunami. W miły nastrój wprowadzają je tematyczne piosenki oraz dekoracja pełna srebrnych gwiazdek i mrugających świateł. Najmłodsi, wspólnie z dorosłymi elfami, ozdabiają pierniki, które następnie, razem ze słodyczami Mondelez Polska, wysyłają do dzieci przebywających w szpitalach i ośrodkach opiekuńczych. Organi- zatorzy podkreślają, że wszyscy uczestnicy wydarzenia przekazują potrzebującym nie tylko słodycze, ale także szczęście, dając wyraz firmowej filozofii dzielenia się radością. – Świąteczna Akademia Elfów to z jednej strony okazja do dobrej zabawy, a z drugiej – wspaniały moment na rozwijanie umiejętności i postaw. Pokazujemy, jak łatwo można samemu przygotować mały drobiazg, który sprawi wiele przy- jemności innym – mówi Agnieszka, która od momentu powstania inicjatywy zajmuje się przygotowaniem Akademii. – Zachęcamy nasze pociechy do przynoszenia dro- biazgów zakupionych z własnego kieszonkowego, takich jak flamastry i kredki czy gry edukacyjne. Jest tak wiele dzieci, które nie mogą liczyć na hojność Świętego Mikołaja – dodaje Ania, organizatorka imprezy. Podczas Świątecznej Akademii Elfów mali artyści ozdabiają także kartki świąteczne, które po odpowiedniej obróbce rozsyłane są do partnerów biznesowych Mondelez Polska. – Ten mały gest udowadnia, że żyjemy zgodnie z najważniejszymi dla na- szej organizacji wartościami. Mam na myśli to, że kierujemy się sercem i rozumem. Jednocześnie pokazujemy naszą otwartość na innych – tłumaczy Agnieszka.

Po imprezie pracownicy otrzymują podsumowanie z dokładną informacją o zebranych i spakowanych darach. Mogą też obejrzeć film oraz zdjęcia i w ten sposób wrócić do mile spędzonych chwil. W 2013 r. mali pomocnicy elfów zapakowali 240 paczek z pro- duktami Mondelez Polska, ponad 60 pudełeczek ręcznie zdobionych pierników i ponad 6 olbrzymich pudeł przyborów szkolnych. W tym samym czasie powstało ponad 80 kartek świątecznych, które czekają na rozesłanie.

A.T.

pozazawodowych talentów pracowników spodobało nam się na tyle, że postanowiliśmy prezentować je cyklicznie w naszym biulety- nie, który rozsyłamy do wszystkich pracow- ników SDL w Bydgoszczy – informuje Ewa. Ale to niejedyne świąteczne inicjatywy. Nie- którzy przebierają firmową maskotkę, tzw. SDL Buddy, za Mikołaja, elfa lub renifera, i zamieszczają zdjęcia w intranecie. Ewa SDL Buddy uczyniła nawet bohaterem swojego filmu, który miał świąteczną scenerię. – Film powstał na konkurs niezwiązany ze świętami, ale jego rozwiązanie przypada na 20 grudnia, więc nagrody można potraktować jako pre- zenty pod choinkę, a do wygrania jest bon na zakupy o niemałej wartości – opowiada. – Trzeba było przygotować scenę rozmowy z przypadkowo spotkaną osobą, która o SDL wie jeszcze niewiele. Założenie było takie, aby wszyscy pracownicy mówili o firmie w podob- ny sposób – tłumaczy. Ponieważ liczba pracowników SDL Poland w ciągu roku wzrosła ze 150 do 240 osób i nie mieszczą się one, jak wcześniej, na jednym piętrze, ale potrzebują trzech, zrezygnowano z Wigilii w biurze. Natomiast już w nowym roku cały zespół czeka impreza integracyjna.

A.T.

Fo t.

z a

rc h.

M on

de le

z Po

ls ka

Fot. z arch. Mondelez Polska

Fo t.

Z ol

ta n

Ar ga

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 7

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

ING Services świętuje 10-lecie Firma ING Services Polska obchodziła w listopadzie swoje 10-lecie. Zachęciła pracowników, żeby z tej okazji ude- korowali najbliższe otoczenie i w ten sposób włączyli się w świętowanie jubileuszu. – Informację o tej inicjatywie wysłaliśmy pracownikom mailowo i zamieściliśmy ją w in- tranecie. Nie chcieliśmy ubierać tej zabawy w sztywne ramy, więc tematyka była dowolna. Nie określaliśmy też maksymalnej czy minimalnej liczby osób w zespołach – opowiada Kamila Heitzman, Marketing Specialist w ING Services Polska. Na efekty nie trzeba było długo czekać. Jeden z zespołów wypisał na tablicy życzenia i rozwiesił balony, oczywiście w pomarańczowym kolorze, inny wykleił w oknach na- pis „10-lecie ISP” samoprzylepnymi karteczkami i ustawił odświętne wygaszacze na ekranach komputerów. Jednak największą uwagę zwrócili na siebie pracownicy, którzy… przebrali się za budowlańców – założyli kaski, wokół biu- rek rozstawili wiadra i narzędzia, a swój teren ogrodzili taśmą, na której widniał napis: „Uwaga, roboty budowlane. Przejścia nie ma”. W akcję dekorowania biura zaangażowało się około 10% pracowników. Dla Kamili Heitzman skala zainteresowa- nia nie jest zaskoczeniem: – Nasze inicjatywy staramy się dobierać do różnych charakterów pracowników. Są wśród nich osoby, które czasem lubią oderwać się od codziennych zajęć i troszkę się powygłupiać. Jest im to potrzebne ze względu na dość intensywną pracę. Dzięki temu czują się też bardziej zintegrowani z firmą i ze sobą

nawzajem. Z kolei inni chętniej angażują się w konkursy wiedzy technologicznej czy preferują wspólne wyjścia na koncerty – mówi. Zespoły, które zaskoczyły kreatywnością podczas przy- strajania biura, otrzymały urodzinowe torty. Z okazji 10-le- cia ING Services Polska organizuje też dla pracowników konkurs wiedzy o firmie, w którym można wygrać dobrej klasy smartfon, a także konkurs fotograficzny. Zespoły, którym najlepiej uda się uchwycić codzienne działania, wspólnie wyjdą na kolację w restauracji (co pozwoli im jeszcze lepiej się zrozumieć). Ponadto trwa konkurs na Człowieka ISP. Każdy pracownik może zgłosić osobę, która jest jego zdaniem zawsze chętna do współpracy, pozytyw- nie nastawiona, a także reprezentuje firmowe wartości. Zwieńczeniem obchodów jubileuszu będzie uroczysta gala w jednej z dużych sal na Śląsku, podczas której zostanie wręczona nagroda w konkursie wiedzy o firmie.

A.T.

Firma Przyjazna Ojcom Przepisy dotyczące urlopów rodzicielskich i wychowawczych, korzystne dla obojga rodziców, weszły w życie w czerwcu 2013 r., jednak ze swoich praw wciąż korzysta niewielu ojców. Dlatego Centrum Rozwoju Zasobów Ludzkich oraz Mini- sterstwo Pracy i Polityki Społecznej ogłosiły konkurs „Firma Przyjazna Ojcom”, który ma za zadanie promować dobre praktyki. Partnerem konkursu jest Konfederacja Lewiatan. Zgłoszenia przyjmowano do 13 grudnia. Lista laureatów została ogłoszona 17 grudnia na stronie: www.rodzina.gov.pl/urlopy. O tym, jak laureaci wspierają ojców, napiszemy w następnym numerze magazynu.

A.T.

Jak zaangażować pracowników w działania zewnętrzne? Irlandzki oddział Vodafone zauważył, że pracownicy rzad- ko są informowani o zewnętrznych działaniach firm, nie rozumieją ich i nie czerpią z nich żadnych korzyści. A stąd już tylko krok do spadku poziomu satysfakcji z pracy. Po- stanowiono to zmienić. Od 2011 r. zespół Vodafone Ireland jest informowany o wszelkich inicjatywach promocyjnych marki poprzez co- tygodniowy newsletter zamieszczany w intranecie, a tak- że prezentacje na ekranach telewizorów znajdujących się w budynku. Dodatkowo co kwartał wszyscy zatrudnieni otrzymują podsumowania, dzięki którym są świadomi tego, jak dobierana jest grupa docelowa, jakie przesłanki stoją za strategią marki i w jaki sposób ma się ona przełożyć na zysk dla firmy, a – co za tym idzie – także dla nich. Jednak zdaniem osób odpowiedzialnych za komunikację wewnętrzną samo przekazywanie wiadomości nie wystarczy. Dlatego postanowiono włączyć pracowników w wydarze- nia, które sponsoruje firma, żeby mogli na własne oczy przekonać się, jak jest prezentowana na zewnątrz. W do- datku wydarzenia, które współfinansuje irlandzki oddział Vodafone, są atrakcją samą w sobie. Organizacja wspiera np. popularną drużynę piłki nożnej Dublin City Senior i kilka muzycznych festiwali. Osoby zatrudnione w firmie miały szansę wygrać w wewnętrznych konkursach wejściówki na mecze i koncerty. Organizacja poszła jeszcze dalej. Chcąc uczynić z pracowni- ków prawdziwych kibiców sponsorowanej drużyny, wysyłała im bieżące informacje o pozycji Dublin City Senior w tabeli, a po tym, jak w 2011 r. zespół wygrał ligę, zaproszono piłkarzy do biura. Dzięki wsparciu finansowemu, jakiego Vodafone udziela letnim festiwalom, udało się zorganizować na terenie firmy koncerty tak znanych w Irlandii osobistości, jak komik Michael Winslow czy piosenkarka Cathy Davey. Od momentu połączenia zewnętrznej i wewnętrznej stra- tegii komunikacji wskaźnik zaangażowania zespołu w życie firmy wzrósł. A przecież nikt nie jest lepszym rzecznikiem przedsiębiorstwa niż sami pracownicy.

A.T.

źródło

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 8

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

Biuro Karier dla kadr zawodowych

Czego oczekują profesjonaliści?

Większość specjalistów, którzy wzięli udział w badaniu, wysoko ocenia perspektywy rozwoju zawodowego. Uważa tak ponad 70% księgowych, specjalistów IT, analityków finansowych oraz marketingowców, a także ponad połowa pracowników obsługi klienta. – Z badań Hay Group wynika, że firmy inwestują i oferują swoim pracownikom różne możliwości podnoszenia kompetencji. Najczęściej są to programy skierowane do tzw. talentów, oferowane przez około 15% firm w Polsce. W celu podniesienia kompetencji pracowników przedsiębiorstwa wykorzystują również tzw. rotacje na stanowiskach, a także oferują udział w projek- tach międzynarodowych i interdyscyplinarnych – mówi Anna Jabłońska-Trepka. Jak to wygląda u pomysłodawcy badania, PZU? – W 2013 r. przygotowaliśmy dla nich średnio po 30 godzin szkoleń stacjonarnych oraz kolejne 16 godzin szkoleń e-learningo- wych. Każdego pracownika obejmuje Roczny Plan Rozwoju. Prowadzimy również liczne programy rozwojowe, m.in.: Lider 2.0, PPlus, kursy językowe czy studia podyplomowe oraz MBA. Ponadto organizujemy staże międzynarodowe oraz wewnętrzne. To wszystko pozwala nam na budowanie konkurencyjnej oferty pracy i przekłada się na zadowolenie zatrudnionych, którzy zostają z nami na wiele lat – pod- sumowuje Olga Zarachowicz.

Badanie „Oczekiwania profesjonalistów na rynku pracy” zostało zrealizo- wane w sierpniu 2013 r. metodą internetowych wywiadów wspomaganych komputerowo (CAWI) na grupie 518 osób w wieku 28–50 lat, należących do poniższych grup zawodowych: analitycy finansowi, specjalizacja IT, księgo- wość, marketing i zarządzanie sprzedażą, obsługa klienta. 75% badanych miało staż w swojej firmie powyżej 3 lat. Wyniki poznaliśmy w listopadzie. Więcej na: www.media.pzu.pl.

Oprac. A.T

W listopadzie powstało Biuro Karier, które ma na celu wspie- ranie na rynku pracy osób z wykształceniem technicznym i zawodowym. Biuro działa przy ogólnopolskiej sieci szkół AP Edukacja i Profesja Centrum Kształcenia Kadr. W ponad 36 placówkach edukacyjnych (licea dla dorosłych i szkoły policealne) oraz na kwalifikacyjnych kursach zawodowych dorośli kształcą się na kilkudziesięciu kierunkach – od fry- zjera po technika budownictwa. – We wrześniu w naszych szkołach rozpoczęło naukę ok. 60 tysięcy słuchaczy. Chcemy nie tylko przekazać im wiedzę, ale także dać narzędzia, które pomogą im odnaleźć się na rynku pracy w swoich zawodach i odszukać oferty skierowane właśnie do siebie. Zresztą taką potrzebę zauważają też nasi słuchacze – mówi Beata Możdżonek, dyrektor Biura Karier. Założyciele Biura Karier dla osób z wykształceniem technicz- nym i zawodowym korzystali z dobrych wzorców biur funk- cjonujących na uczelniach wyższych. Proponują doradztwo w zakresie kierunku kształcenia i aktywnego poszukiwania pracy, coaching kariery on-line, poprawianie dokumentów aplikacyjnych i próbną rozmowę kwalifikacyjną. – Na razie uczniowie najchętniej korzystają z poprawiania CV, ale sta- ramy się uświadomić im, że nasza oferta jest o wiele szersza. Poszukujemy np. możliwości bezpłatnego doszkalania się w ramach projektów unijnych i rozpowszechniamy takie informacje – mówi Beata Możdżonek. Wychodząc naprzeciw młodym ludziom, pracownicy Biura Karier założyli profil na Facebooku, a także umożliwili zadawanie pytań poprzez czat. Na swojej stronie udostępnili także prezentacje mul- timedialne dotyczące kompetencji potrzebnych na rynku pracy oraz testy predyspozycji. Jednym w ważniejszych aspektów funkcjonowania biura jest kontakt z pracodawcami. Po zarejestrowaniu się w ser- wisie: www.apedukacjabiurokarier.pl, mogą oni bezpłat- nie dodawać dowolną liczbę ogłoszeń o pracę, staże czy praktyki. Mają także możliwość przeglądania CV. Ponadto biuro oferuje pomoc w organizacji spotkań rekrutacyjnych na terenie szkoły oraz udział w przygotowywanych przez nie targach pracy dla kadr zawodowych (najbliższe już 25 stycznia w Warszawie).

A.T.

Niemal 80% pracodawców ma problem z rekrutacją osób o odpowiednich kompetencjach – wynika z badania „Ocze- kiwania profesjonalistów na rynku pracy”, przeprowadzo- nego przez GfK Polonia na zlecenie Grupy PZU.

Ze względu na niepewną sytuację gospodarczą doświad- czone osoby niechętnie decydują się na zmianę pracy. Taką odpowiedź wskazała blisko połowa respondentów, w tym 71% księgowych, 56% pracowników marketingu i około ⅓ analityków finansowych i informatyków. Jaką więc ofertę trzeba przedstawić pracownikowi, żeby był skłonny zmienić pracę? Na pewno skuteczne jest zapropo- nowanie wyższego wynagrodzenia. Blisko połowa badanych twierdzi, że firmy wykorzystują sytuację ekonomiczną do blokowania podwyżek. Tymczasem wyniki badania wyna- grodzeń w Polsce w latach 2012–2013 pokazują inną prawi- dłowość. – W tym okresie aż 87% firm przyznało podwyżki swoim pracownikom, a ich przeciętna wysokość wynosiła 5,8%. Jednym z sektorów, w których najliczniej zaoferowano wyższe wynagrodzenie, jest sektor ubezpieczeniowy (91% firm) – mówi Anna Jabłońska-Trepka, menedżer konsultingu w Hay Group Polska. Wynagrodzenie nie jest jedynym motywatorem zmiany pracy. Istotne są także czynniki pozapłacowe, takie jak stabilność zatrudnienia, możliwości rozwoju zawodowe- go oraz odpowiednia atmosfera i kultura pracy. Jednak w różnym stopniu zwracają na nie uwagę poszczególne grupy zawodowe. Przykładowo, stabilność zatrudnienia jest najważniejsza dla pracowników obsługi klienta, księgowi oczekują możliwości awansu i większego zakresu obowiąz- ków, natomiast informatycy cenią rozwój zawodowy oraz atmosferę i kulturę pracy. – Co ciekawe, wyniki badania pokazały, że rozwój zawo- dowy jest w badanych grupach różnie rozumiany: wśród księgowych, analityków finansowych i pracowników ob- sługi klienta jako awans i podwyżka, a wśród specjalistów IT i marketingu jako wzrost kompetencji i doświadczenia. PZU, dzięki innowacyjnym i prowadzonym na szeroką ska- lę projektom, pozwala na stałe podnoszenie kompetencji i umiejętności swoich pracowników oraz rozwój w wielu obszarach – podkreśla Olga Zarachowicz, dyrektor zarzą- dzający ds. HR w Grupie PZU.

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 9

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

Na studentów SGH czekał… żółty Mikołaj. Najgrzeczniejszym studentom rozdawał mikołajkowe upominki oraz informacje na temat możliwości rozwoju w EY Polska.

fo t.

M ar

ty na

H ra

nk ow

sk a

Na stoiskach targowych Deloitte potencjalni pracownicy mieli szansę zajrzeć w swoją zawo- dową przyszłość, którą ilustrowali rysownicy. To adaptacja globalnego pomysłu, o którym pisaliśmy w poprzednim numerze Magazynu.

DZIAŁO SIĘ NA UCZELNIACH

Dni Orange na uczel- niach. Studenci mogli wziąć udział w cie- kawych warsztatach i konkursach oraz wypróbować mobilne technologie Orange. »

Wygodne fotele, pyszne koktajle, piękne stewardessy, rozmowy z profesjonalistami… BCG zabiera studentów w lot business class.

Studenci SGH mogli się przekonać, czy trudno dostać się do PwC. Brawa za poczucie humoru.

źródło

źródło

źródło

źródło

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 10

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

Działo się na uczelniach

KPMG promuje swoją globalną inicjatywę International Case Competition. Na Aulę Spadochronową SGH dostarczyło świeży transport cytrusów z Brazylii.

Grupa PZU zapraszała studentów na Dni Grupy PZU na uczelniach w całej Polsce. Wśród atrakcji – kino 5D i symulator dachowania.

Szkolenie zorganizowane przez Capgemini Software Solutions Center z metodyki prowadzenia projektów Scrum na Uniwersy- tecie Wrocławskim. To już dru- ga edycja Akademii Capgemini – cyklu bezpłatnych wykładów i warsztatów skierowanych do studentów rozważających ka- rierę w IT. Ciekawa forma, dużo zabawy!

fo t.

K ry

st ia

n Br

oż ek

» Tablica, przygotowana podczas International Case Competi- tion KPMG i wybrana przez fanów oficjalnego profilu uczelni na Facebooku, na stałe zawiśnie na SGH.

Podczas konferencji Microsoft Techno- logy Summit 2013 w Warszawie Luxoft zaprezentował oprogramowanie dla kompozytorów. Interaktywne stoisko przyciągnęło wielu fanów muzyki.

źródło źródło

źródło

źródło

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 11

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

Najlepsi dla specjalistów i menedżerów Antal International już po raz czwarty ogłosił wyniki bada- nia Najbardziej pożądani pracodawcy w opinii specjalistów i menedżerów. Co dziesiąty respondent wskazał na swoją obecną firmę. Wśród laureatów w 12 kategoriach znaleźli się: DB Schenker, Google Poland, Grupa Allegro, ING Bank Śląski, McKinsey EMEA Shared Services, Novartis Poland, PKN Orlen, PwC, Skanska, Unilever, Volvo Auto Polska oraz 3M POLAND.

Badanie, nad którym patronat objął Business Centre Club, przeprowadzono we wrześniu metodami CAWI oraz CATI. Wzięło w nim udział ponad 3000 specjalistów i menedżerów z Polski. Respondenci mogli podać dowolną firmę, w której chcieliby podjąć zatrudnienie (nie było gotowej listy). Po- łowa przedsiębiorstw została wskazana po raz pierwszy.

Wyniki przynoszą odpowiedź na pytanie o źródła wiedzy o pożądanych pracodawcach. 41% respondentów czerpie ją od znajomych zatrudnionych w danej firmie (ten dość duży odsetek jeszcze wzrósł w porównaniu z poprzednim badaniem). W poszukiwaniu tego typu informacji 37% ba- danych korzysta z Internetu, a jedna trzecia – z publikacji

Tam warto pracować!

w mediach. – Specjaliści i menedżerowie najczęściej polegają na opiniach znajomych pracujących w ocenianej przez nich firmie. Dlatego tak ważne jest, aby pamiętać, że ambasa- dorami organizacji są przede wszystkim sami pracownicy. Odpowiednie zadbanie o ich satysfakcję z pracy, motywację i komunikację dotyczącą strategii sprawia, że będą budować dobrą opinię marki pracodawcy na rynku – komentuje Artur Skiba, prezes Antal International i wiceprezes Stowarzyszenia Agencji Zatrudnienia.

Respondentów pytano także o silne strony pożądanych firm. Okazało się, że kandydaci cenią duże i prestiżowe przed-

siębiorstwa, oferujące atrakcyjne wynagrodzenie i stabilne zatrudnienie. Dla co trzeciego specjalisty istotna była inno- wacyjność firmy, gdyż chciałby pracować w organizacji, któ- ra wprowadza nowe usługi i jest liderem nowej technologii. – Najlepsi kandydaci doceniają efektywne systemy premiowe i motywacyjne. Ważna dla nich jest wiedza o możliwościach awansu – nie tylko pionowego, ale i poziomego – oraz o pełnej ścieżce kariery w firmie. Niezwykle istotny jest dla nich styl zarządzania i kultura organizacyjna, które w silny sposób przekładają się na poczucie identyfikacji z firmą. Sprawna polityka personalna wymaga nowoczesnych oraz efektywnych narzędzi. Potrzebne są badania satysfakcji, cią-

Koniec roku to czas podsumowań. Kto w tym roku zasłużył na najwyższe laury? Przedstawiamy zwycięzców kilku prestiżowych rankingów.

»

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 12

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

głe usprawnianie i dostosowanie systemów motywacyjnych, premiowych, analizowanie struktury i możliwości ruchów w jej obszarze, testów psychometrycznych, assessment centre i development centre pomagających ocenić moty- wację i zaangażowanie pracowników – zauważa Małgorzata Pukropek, HR Projects Leader w Antal International.

Preferencje kadry zarządzającej Wychodząc z założenia, że zdolni menedżerowie są moto- rem rozwoju organizacji, Hays Poland wraz z ICAN Institute oraz Harvard Business Review Polska postanowili przyjrzeć się preferencjom zawodowym kadry zarządzającej. Po raz pierwszy w Polsce przeprowadzili badanie Top Employer for Top Management. Wzięło w nim udział ponad 1000 menedżerów reprezentujących różne linie biznesu.

W obszarze HR najlepszym pracodawcą okazał się Unilever, finansiści docenili firmę Siemens, osoby zajmujące się mar- ketingiem i PR – Nestlé, natomiast sprzedażą – PKN Orlen. Wśród pracowników związanych z prawem i administracją królowało PwC. Philips został wskazany jako najlepsze miej- sce pracy dla menedżerów firm produkcyjnych, a Google – dla zatrudnionych w IT i R&D. Dyrektorzy zarządzający również najchętniej przyjęliby propozycję pracy w Google.

Badanie kładło nacisk na motywację top menedżerów do pracy. Za najistotniejsze czynniki uznali oni możliwości roz- woju zawodowego oraz pozycję rynkową firmy. Atrakcyjne wynagrodzenie znalazło się dopiero na trzecim miejscu, tuż przed poczuciem stabilności. Aby zapewnić takie warunki menedżerom, niezbędna jest długofalowa i przemyślana polityka HR.

– Kluczową wartością dla rozwoju każdej firmy powinno być budowanie trwałych relacji wśród pracowników, dla- tego dokładamy wszelkich starań, aby przeprowadzane przez nas rekrutacje dawały długoterminowe efekty. Średni

staż pracy w Nestlé Polska S.A. większości pracowników, zajmujących stanowiska średniego i wyższego szczebla, kształtuje się na poziomie od kilku do kilkunastu lat. Dzięki możliwościom tzw. wewnętrznych migracji, które wiążą się ze zmianą działu i zakresu obowiązków, nasi menedżerowie zdobywają umiejętności z różnych dziedzin. Taki sposób działania pozwala im jeszcze lepiej zarządzać zespołem. Jednocześnie system wewnętrznych migracji jest dla nich sygnałem, że wciąż mają możliwość poszerzania zakresu swoich kompetencji oraz takich umiejętności miękkich, jak elastyczność czy adaptacja do nowych warunków pracy – komentuje Mariola Raudo, kierownik ds. rekrutacji i partner biznesowy Nestlé.

Badanie Top Employer for Top Management wykazało rów- nież, że wartości organizacji oraz misja spółki nabierają znaczenia wraz z rosnącą pozycją pracownika w firmie. Utożsamianie się z misją jest istotne dla 44% CEO i dla niespełna 32% ogółu menedżerów. Natomiast przemyślana strategia organizacji jest ważna odpowiednio dla 54% CEO i 35% ogółu menedżerów. Dyrektorzy zarządzający chcą identyfikować się z tym, na co mają bezpośredni wpływ.

Najwyższy wskaźnik zaangażowania Aon Hewitt po raz ósmy ogłosił wyniki badania Najlepsi Pracodawcy w Polsce. Zwycięzcą w kategorii przedsiębiorstw małych i średnich został EMC Computer Systems Poland, w kategorii firm dużych – Towarzystwo Ubezpieczeń LINK4, a w kategorii przedsiębiorstw XXL – Operator Gazociągów Przesyłowych GAZ-SYSTEM S.A.

W badaniu wzięło udział 95 firm. Opierało się ono na trzech kwestionariuszach. Pierwszy badał zaangażowanie pracowników, drugi zbierał informacje o narzędziach sto- sowanych przez dział personalny, a za pomocą trzeciego przedstawiciele najwyższej kadry zarządzającej wyrażali swoją ocenę praktyk HR. Wskazywali także najważniejsze

wyzwania rynkowe i menedżerskie. Wyróżnienia przyznano 17 przedsiębiorstwom.

Z badania Najlepsi Pracodawcy w Polsce wynika, że wskaź- nik zaangażowania wszystkich pracowników w ostatnich 4 latach systematycznie rósł o kilka punktów procentowych rocznie i osiągnął 51%. Natomiast w firmach uznawanych za najlepszych pracodawców ukształtował się średnio na pozio- mie 77%. To najwyższy wynik z dotychczas odnotowanych w badaniu. – Tegoroczni laureaci badania Najlepsi Praco- dawcy mogą poszczycić się wskaźnikiem zaangażowania powyżej 65%, co oznacza, że przeważająca większość ich pracowników deklaruje, iż firma stwarza przyjazne, anga- żujące środowisko pracy, które sprawia, że chcą być jej ambasadorami (np. mówić o niej dobrze na zewnątrz), chcą wiązać swoją karierę z taką organizacją, a także wychodzić poza standardowy zakres obowiązków. W praktyce ozna- cza to, że organizacja może liczyć na długofalowy wkład takich pracowników w rozwój firmy – mówi Zofia Dukielska, menedżer programu Najlepsi Pracodawcy. Do takiej posta- wy skłaniają pracowników przywódcy, którzy doceniają to, jakimi zatrudnieni są ludźmi oraz jakie mają wartości.

Aby pracownicy byli gotowi zaangażować się w działania firmy, muszą czerpać z pracy satysfakcję. A na nią, jak po- kazały wyniki badania, w największym stopniu wpływają: warunki pracy, dobre relacje ze współpracownikami, ciekawe zadania oraz możliwość zachowania równowagi pomiędzy pracą a życiem prywatnym. Istotna jest także marka pra- codawcy. Jak rozumieją ją respondenci? – Oznacza ona, że firma nie tylko postrzegana jest jako dobry pracodawca, ale też jej wizerunek w oczach pracowników jest spójny z wizerunkiem, jaki buduje na zewnątrz. Przejawia się to na przykład w takich niestandardowych rozwiązaniach, jak zaproszenie pracowników do testowania produktów przedsiębiorstwa. W ten sposób buduje się wiarygodność organizacji od wewnątrz, a także kształci jej lojalnych ad- wokatów – opisuje Zofia Dukielska.

Oprac. A.T.

Wyróżnienia najbardziej pożądanym pracodaw- com w opinii specjalistów i menedżerów wrę- czono podczas Międzynarodowego Kongresu Rekrutacji i HR w listopadzie. Zobacz pełną listę laureatów.

Wyróżnienia dla firm, które zostały wskazane jako najlepsze miejsca do dalszego rozwoju zawodowego, wręczono w październiku pod- czas gali Top Employer for Top Management. Zobacz relację z gali.

Wyróżnienia dla Najlepszych Pracodawców 2013 wręczono w październiku. Zobacz pełną listę laureatów.

»

»

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 13

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

DOROTA MICHALEC Dyrektor polityki personalnej DB Schenker Logistics

Od wielu lat DB Schenker Logistics stawia sobie za cel inwestycje w rozwój po-tencjału obecnych i  przyszłych pracowników. Cele i  związane z  tym dzia-łania wynikają z  naszej strategii zrównoważonego rozwoju. W  kilkudziesię-ciu lokalizacjach DB Schenker Logistics w  Polsce zatrudniamy prawie 1900 pracowników. Dajemy im możliwości rozwoju, stawiamy na pomysłowość, samodzielność, zapraszamy do dialogu i współtworzenia firmy. Dbamy o to, aby nasi me- nedżerowie i eksperci realizowali zróżnicowane zadania i uczestniczyli w projektach rozwo- jowych, które pozwolą im na ciągłe poszerzanie kompetencji. Najlepszym pracownikom za- pewniamy możliwości awansu, zarówno pionowego, jak i poziomego (kompetencyjnego). Od 11 lat prowadzimy program szkoleń dla menedżerów i kadry kierowniczej pod nazwą Szkoła Lide- rów. Jest to ważna platforma wymiany doświadczeń, która umożliwia zdobycie wiedzy i doskonale- nie umiejętności niezbędnych w zarządzaniu. Podczas zajęć zewnętrzni eksperci prowadzą szkolenia z tematów takich jak: rola lidera w biznesie, efektywność osobista i zarządzanie ludźmi, przygotowy- wanie wystąpień i prezentacji publicznych. W 2012 r. prowadziliśmy także Szkołę Liderów 45+ dla menedżerów z wieloletnim stażem i doświadczeniem w kierowaniu zespołem. Od kilku lat realizuje- my także program Szkoły Młodych, stworzonej z myślą o młodych utalentowanych pracownikach. Każdy zatrudniony ma możliwość realnego wpływu na to, co dzieje się w firmie, m.in. poprzez cykliczne badania satysfakcji, rozmowy rozwojowe oraz Księgę Dobrych Zmian. Jest to specjal- na aplikacja wspierająca innowacyjność. Przy pomocy Księgi Dobrych Zmian można zgłaszać pomysły, które usprawnią pracę w poszczególnych oddziałach lub w całej firmie. Inną, ale nie mniej ważną formą zaangażowania pracowników jest realizowanie przez nich projektów wolonta- riackich adresowanych do lokalnych społeczności. Daje to nie tylko satysfakcję z pomocy innym, ale także stwarza możliwość doskonalenia umiejętności organizacyjnych, interpersonalnych czy pracy zespołowej. Dla naszych pracowników organizujemy także cyklicznie, dwa razy w roku, turnieje sportowe piłki nożnej i badmintona oraz turniej narciarski. Dofinansowujemy również całoroczną możliwość korzystania z programu rekreacyjno-sportowego oraz pakiet zdrowotny.

JERZY SOBCZAK Dyrektor pionu personalnego GAZ-SYSTEM S.A.

Nasza firma od 7 lat bierze udział w badaniu przeprowadzanym przez Aon Hewitt – Naj-lepsi Pracodawcy. Po raz pierwszy w gro-nie Najlepszych Pracodawców znaleźliśmy się w roku 2010, zajmując trzecie miejsce. W roku 2013 udało się nam zdobyć pierwsze miejsce w kategorii firm XXL. Z roku na rok konsekwentnie dą- żyliśmy do zdobycia pierwszego miejsca. Osiągnęliśmy to dzięki temu, że dużą uwagę poświęcamy naszym pracownikom, gwarantując im stabilne zatrudnienie. To oni stanowią bardzo cenny kapitał spółki. Firma GAZ- -SYSTEM S.A. przywiązuje duże znaczenie do ciągłego doskonalenia się, także w dziedzinie polityki personalnej. Jako dyrektor personalny wnikliwie analizuję raporty po każdej edycji programu i wraz z moim zespołem ciągle rozwijam narzędzia personalne, poprzez wprowadzanie projektów HR-owych odpowiadających na współczesne wyzwania naszej organizacji oraz oczekiwania zatrudnio- nych w niej osób. Firma ceni sobie współpracę z doświad- czonymi i wykwalifikowanymi pracownikami. Z badań, jakie przeprowadzamy, wynika, że nasz zespół najbardziej ceni sobie komfort i bezpieczeństwo pracy, i dlatego w odpowiedzi na ich realne oczekiwania zapewniamy opiekę medyczną i fundusz emerytalny. Przywiązujemy dużą wagę do szkoleń i innych form rozwoju, bo wiemy, że to inwestycja, która szybko się zwróci.

Jakie konkretne działania przyczyniły się do tego, że zostali Państwo uznani za najlepszego pracodawcę?

»

»

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 14

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

SARA ŚLUBOWSKA CEE Employer Branding & Talent Acquisition Lead w Unilever Polska

W Unileverze traktujemy pracowników jako najważniejszy zasób naszej organizacji. Dbamy o to, by tworzyć warunki do rozwoju w sprzyjającej atmosferze. Wiemy, jak ważna jest możliwość harmonijnego łączenia życia zawodowego z prywatnym, dlatego mamy bardzo elastyczne podejście do pracy. Zatrudnione u nas osoby mogą pracować z domu, decyzję o godzinach pracy także pozostawiamy im. Wierzymy, że każdy ma indywidualny styl i preferencje dotyczące sposobu działania, więc pozwalamy na elastyczność, tak by wszyscy czuli się komfortowo i mogli pracować efektywnie. Tym, co członkowie naszej organizacji bardzo często wymieniają jako cechę charakterystyczną dla Unilevera, jest niezwykła atmosfera i otwarci, przyjaźni ludzie. Dynamiczne środowisko pracy w Unileverze sprawia, że na każdego czeka tu mnóstwo wyzwań, co czyni pracę ciekawą i rozwojową. Już osoby na specjalistycznych stanowi- skach prowadzą duże, często międzynarodowe czy regionalne projekty, co oznacza, że dajemy pracownikom sporą odpowiedzialność i obdarzamy zaufaniem. Oprócz możliwości awansu dajemy także szansę na rozwój poziomy, co oznacza zdobywanie specjalistycz- nej wiedzy na różnych stanowiskach w obrębie danej funkcji. Ponadto umożliwiamy budowanie kariery w różnych obszarach, m.in. łańcucha dostaw, sprzedaży, finansów, marketingu, co oznacza, że pracownik może dowolnie kształtować swoją drogę zawo- dową i poznawać różne części firmy. Unilever jest międzynarodową organizacją – na co dzień działamy w bardzo zróżnicowanych zespołach, co pozwala na poznanie innych kultur, doświadczenie nowego podejścia czy sposobu pracy. Oferujemy szeroki pakiet benefitów, daleko wykraczający poza standardowy Pracowniczy Program Emerytalny. Aby umożliwić członkom naszych zespołów rozwijanie ich pasji, oprócz elastycznego podejścia do pracy dajemy im możliwość urlopu bezpłatnego (tzw. sabbatical, który wykorzystują np. na podróżowanie po świecie). Wśród trendów na rynku pracy wy- raźnie zaznacza się potrzeba stabilności zatrudnienia, dlatego tworzymy bezpieczne środowisko pracy, a jednocześnie możemy pochwalić się nowoczesnymi sposobami zarządzania talentami i biznesem. W Europie jesteśmy uznawani za najlepszą firmę do rozwoju zdolności przywódczych (badanie Hay Group, 2013).

KRYSTYNA MATYSIAK Dyrektor HR, członek zarządu LINK4

Jak zostać najlepszym pracodawcą? To właściwie bardzo proste. Wspólnie ze słynnym Instytutem Gallupa co roku pytamy naszych pracowników o to, co mogłoby być w firmie lepsze. Takie badanie jest zresztą przepro-wadzane na całym świecie, we wszystkich spółkach brytyjskiej grupy RSA, do której należy LINK4. Używamy w tym celu anonimowych kwestionariuszy, więc można krytykować wszystko i wszystkich, ile dusza zapragnie. Ale to nie koniec. Potem włączamy pracowników we wdrażanie ulepszeń. I to jest właśnie klucz do sukcesu, kiedy ludzie są odpowiedzialni za rozwiązywanie własnych problemów. Jesteśmy bardzo dumni z wyróżnienia przyznanego przez Aon Hewitt. Dodam, że spółki RSA w innych krajach również zdobywają podobne nagrody. To nie jest przypadek. Do wspomnianych działań dochodzą liczne programy motywacyjne. Jeden z nich to LINK4U, w którym pracownicy zbierają specjalne punkty za swoje aktywności nie- bezpośrednio związane z codziennymi obowiązkami, np. za akcje charytatywne, pomoc kolegom z innych działów. Następnie te punkty mogą wymieniać na nagrody (sami decydują, na jakie).

»

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 15

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

»

O mądrym podejściu do działań skierowanych do studentów i o tym, do czego prowadzi wyścig pracodawców o kandydata, rozmawiamy z Magdaleną Kossakowską-Mazur, Recruiting Coordinator w The Boston Consulting Group.

Dużo się mówi o niskiej jakości kandydatów, zwłaszcza tych niedługo po studiach. Dla Was to chyba podwójnie trudne, bo jednocześnie chcecie zatrudniać ludzi o bardzo wysokim profilu. Widzicie taki problem? Jak sobie z nim radzicie? Pytanie brzmi: w jaki sposób rozumiemy „niską jakość kan- dydatów”? Czy miarą jest tu mały odsetek osób, które po procesach rekrutacyjnych otrzymują oferty pracy? Czy może wysoka liczba kandydatów, którzy po zatrudnieniu nie radzą sobie na stanowiskach? Przecież jako pracodawcy sięgamy po coraz bardziej zaawansowane narzędzia rekrutacyjne, które powinny ograniczyć ryzyko błędnych decyzji! Popa- trzmy na to z innej strony… Studenci bardzo dobrze radzą sobie z różnego rodzaju testami, myślą wzorcami i kluczami

Czemu jako rekruterzy nie weryfikujemy tego wcześniej? Niedopasowanie oczekiwań do rzeczywistości pracy sprawia, że zapał i motywacja szybko mijają, a to jedne z kluczowych aspektów, które decydują o sukcesie zawodowym. Z kolei schematyczne myślenie kluczami i testami blokuje kreatyw- ność i narzuca ramy „od–do”. Cierpią na tym umiejętności właściwej oceny sytuacji, podejmowania samodzielnych decyzji i reakcji na pojawiające się nieoczekiwanie problemy. Zatem może to testy, które stosowane są obecnie na rynku pracy, nie stanowią najlepszego narzędzia? Nie chcę przez to powiedzieć, że pracodawcy są winni tak samo jak kandydaci; raczej, że pracodawcy, którzy narze- kają na jakość kandydatów, mają w ręku narzędzia, które mogą im pomóc zweryfikować umiejętności i kompetencje

– tego przecież uczeni są już na wczesnym etapie edukacji. Doskonały wynik Polaków w badaniu PISA jest tego najlep- szym świadectwem. I to ogromnie cieszy! Młodym ludziom nie można także odmówić pewności siebie i klarowności oczekiwań względem pracodawców. Na rozmowach kwa- lifikacyjnych bardzo często słyszymy, że najistotniejsza jest dla aplikujących chęć rozwoju. Ci kandydaci potrafią dobrze przygotować się do assessment center i sprzedać swoje zalety – powiedzieć dokładnie to, co chcielibyśmy usłyszeć. Tego z kolei uczymy ich my – pracodawcy – poprzez szkolenia na uczelniach z tajników rekrutacji. Niestety, w efekcie bardzo często okazuje się to złudne. Chęć rozwoju zazwyczaj rozumiana jest jako szybkie awanse i duża odpowiedzialność już od samego początku kariery.

Pracodawcy, pójdźmy po rozum do głowy!

Fo t.

z a

rc h.

B CG

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 16

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

»

»

aplikujących. Pytanie, czy są one dopasowane do obecnego systemu edukacji? W BCG mamy to szczęście, że problem słabej jakości kandy- datów omija nas dość szerokim łukiem. Widząc zwiększone zainteresowanie naszymi praktykami, w zeszłym roku do procesu rekrutacji sami włączyliśmy testy. Nie są one jednak pudełkowym rozwiązaniem zakupionym na rynku. Przygo- towywaliśmy je na nasze własne potrzeby i kalibrowaliśmy wewnętrznie. Ponieważ nasi konsultanci muszą posiadać umiejętności analityczne, zdolność łączenia faktów i ich oceny w odniesieniu do określonych benchmarków, nasze testy oparte są o jedno studium przypadku i zawierają ele- menty badające wszystkie powyższe umiejętności. Nie stosujemy assessment center. Nasz proces w kolejnych etapach oparty jest na case studies, które przeprowadzane są jako rozmowy z naszymi pracownikami. Ich scenariusz może zmienić się w zależności od tego, jak będzie przebiegał case. Daje to ogromną elastyczność, szczególnie względem tzw. prezentacji, kiedy to pozostawia się kandydata samego i pozwala mu się na rozwiązanie case study i przygotowa- nie podsumowania. Myślę, że właśnie ta elastyczność jest kluczem do sukcesu.

Jak ważne są dla Was aktywne działania wizerunkowe wśród studentów? Obecność na uczelniach daje nam szansę na tzw. personal touch, czyli bardzo indywidualne podejście do studentów i lepsze poznanie ich oczekiwań. A to znowu jest dla nas klu- czowe, kiedy zastanawiamy się, w jaki sposób uatrakcyjnić nasze praktyki czy ścieżkę szkoleń dla osób, które do nas dołączają. Z drugiej strony, jest to niezastąpione narzędzie, aby budować wiedzę o konsultingu i o BCG.

Ale nie pojawiacie się wszędzie. Czemu wybieracie takie, a nie inne wydarzenia? Rzeczywiście, BCG Warszawa nie pojawia się masowo na wszystkich uniwersytetach czy politechnikach w kraju. Omi- jamy także targi pracy. W naszej strategii określiliśmy bardzo precyzyjnie, które uczelnie są dla nas kluczowe i w jakich wydarzeniach chcemy brać udział. Przede wszystkim istotna jest dla nas wspomniana już wcześniej jakość. A mierzy- my ją rzetelnością organizacyjną danego wydarzenia, jego wartością merytoryczną, frekwencją oraz interesującą nas grupą docelową.

W dużej mierze sami przygotowujemy własne przedsięwzię- cia employer brandingowe. Staramy się nadać im przede wszystkim dużą wartość merytoryczną i pewien element ekskluzywności. Takimi projektami są choćby konkurs „BCG. Droga na szczyt”, w którym nagrodą dla finalistów jest weekendowa konferencja szkoleniowa, czy program „BCG Star League”, który zrzesza najbardziej utalentowanych studentów z całej Polski. W agendzie „Drogi na szczyt” znajdziesz takie elementy, jak szkolenia ze świadomego budowania wizerunku biznesowego oraz warsztaty ku- linarne z jednym z najlepszych restauratorów w naszym kraju. Członkowie BCG Star League mają natomiast swoich mentorów (są to pracownicy BCG), którzy pomagają im zbudować indywidualny plan rozwojowy. W dodatku każdy ze star leagueowców ma szansę wziąć udział w spotkaniach z alumnami BCG, piastującymi obecnie najwyższe stanowiska w rodzimym biznesie. Tak jak wspominałam, chcemy łączyć merytorykę z unikalnymi możliwościami dawanymi naszym kandydatom i top talentom.

Jakie działania najlepiej się Wam spraw- dzają? Oprócz połączenia merytoryki i elementu ekskluzywności wskazałabym jeszcze trzy rzeczy: pracę na relacjach, personal touch oraz prezentowanie BCG przez pryzmat realizowanych przez nas projektów. Zacznijmy od relacji. Niedawno pewien poddostawca zapytał mnie, czy istnieje szansa nawiązania z nami współpracy. Na odpowiedź, że już w  tym obszarze współpracujemy z innymi poddostawcami, zostałam zapytana, co musiałby zrobić, abyśmy zrezygnowali z ich usług i skorzy- stali z jego oferty. Moja odpowiedź brzmia- ła: „Nie mamy powodu, aby rezygnować. Realizujemy wspólnie wyznaczone cele i jest to owocna współpraca, przebiega-

jąca w miłej atmosferze”. Rzeczywiście tak jest, wieloletnia kooperacja z agencjami rekrutacyjnymi, organizacjami stu- denckimi czy wydawnictwami pozwoliła nam wypracować sprawdzające się modele współpracy i zapewniła wzajemne zrozumienie potrzeb. Jednak przywiązanie do status quo nie oznacza, że nie bierzemy pod uwagę alternatyw. Choćby w tym roku zaangażowaliśmy się w wiele nowych wydarzeń studenckich. Większość z nich jest owocem długofalowych relacji i wspólnego wypracowania formuł tychże wydarzeń. Jeśli chodzi o personal touch, to zależy nam na tym, aby kandydatów traktować bardzo indywidualnie. Wiem, że w dobie automatyzacji narażę się wielu osobom, które po- traktują to jako zupełną nieefektywność czasową, ale na etapie aplikacji, zaproszeń do procesu rekrutacyjnego czy też ich braku zrezygnowaliśmy z systemowej korespondencji. Maile wysyłane są z naszych skrzynek. Jeśli kandydatom nie powiedzie się na rozmowach, o wyniku informowani są przez rekruterów, którzy przekazują im także informację zwrotną dotyczącą konkretnych obszarów do poprawy.

Po prezentacji BCG na uczelni jeden z uczestników spotkania podszedł do naszej konsultantki i powiedział: „Wiem, że BCG jest numerem jeden wśród firm konsultingowych, ale czym wy się tak naprawdę zajmujecie?”.

Fot. z arch. BCG

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 17

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

»

» Co do trzeciego punktu, powołam się na sytuację z ży- cia. Jakiś czas temu, po prezentacji BCG na uczelni, jeden z uczestników spotkania podszedł do naszej konsultantki i powiedział: „Wiem, że BCG jest numerem jeden wśród firm konsultingowych, ale czym wy się tak naprawdę zajmujecie? Opowiedz mi o przykładzie projektu, który TY realizowałaś”. Dało nam to do myślenia. Slajdy pokazujące nasze udziały w rynku doradczym, typową strukturę zespołu projektowego czy raporty albo publikacje niewiele mówią o tym, co robimy! To, że mamy mnóstwo inicjatyw pracowniczych i wspólnie świetnie się bawimy także po pracy, jest niezbyt ważnym punktem na liście dotyczących nas faktów, które chcieliby poznać kandydaci. I rzeczywiście, odkąd mówimy o sobie przez pryzmat projektów, zupełnie inaczej wygląda nasz dialog z ludźmi na sali.

Co jest dla Was największym wyzwaniem EB-owym? Największym wyzwaniem zdaje się być dotarcie z naszą ofertą do osób z profilem innym niż finansowy czy ekono- miczny. O ile np. na SGH jesteśmy znaną marką i wiedza o konsultingu strategicznym jest dość powszechna, o tyle na politechnikach mało kto wie, czym dokładnie zajmują się konsultanci, a tymczasem w BCG pracują także inżynierowie. Co więcej, wśród naszych pracowników znajdziesz zarówno absolwenta kierunku finansowego, jak i fizyka, informatyka, a nawet byłego żołnierza! Oznacza to taką pracę u podstaw… Po pierwsze, pokaza- nie ludziom, czym jest konsulting strategiczny, czym różni się choćby od konsultingu na poziomie operacyjnym albo audytu, a na koniec, gdzie na tej mapie znajduje się BCG. Tu prezentacja czy jedna wizyta na uczelni nie wystarczą,

niezbędna jest stała obecność w tych ośrodkach akademic- kich i współpraca z wykładowcami. To jest i będzie duże wyzwanie. Ale my takie lubimy!  Chociaż ta inwestycja czasu nie da zwrotu w krótkim okresie, mamy nadzieję, że długofalowo zmieni szablonowe rozumienie kariery niejed- nego inżyniera! Pocieszające jest to, że na zagranicznych uczelniach konsulting strategiczny potrafił się przebić i jest obecny w świadomości osób z bardzo egzotycznymi pro- filami edukacyjnymi.

Jak mierzycie wyniki? Efekty niektórych wydarzeń są bardzo trudne do zmierze- nia. Jednak czasem możemy je oszacować, zadając sobie proste pytania: jaka jest liczba aplikacji po tym evencie? Ile osób otrzymało ofertę praktyk? Jaki jest wskaźnik konwersji tych osób (to znaczy, ile z nich otrzymało po praktykach stałą ofertę pracy? Przyglądamy się także z dystansu różnym badaniom ma- rek i rankingom pracodawców. Daje nam to pewien punkt odniesienia i jest cegiełką w procesie zrozumienia potrzeb kandydatów oraz rynku pracy. Natomiast miejsce w określo- nym rankingu nigdy nie było dla nas miarą wyniku naszych działań. Niestety, na rodzimym rynku nie ma wielu badań, o których można z czystym sumieniem powiedzieć, że są w pełni wiarygodne. I pracodawcy dobrze o tym wiedzą. Mówiąc zupełnie szczerze, zawsze zastanawiało mnie to, dlaczego te badania są tak istotne i dlaczego ich wynik jest jednym z KPI dla employer brandingowców? To bardzo rzutuje na decyzje o strategii EB i sięganiu po coraz bardziej ekstrawaganckie narzędzia.

Jak postrzegasz ten swoisty „wyścig” pracodawców na uczelniach – oferowanie coraz bardziej zaawansowanych atrakcji, które są trochę obok głównej komunikacji. Czy warto brać w tym udział? Ja tylko czekam na kampanię typu „Be Smart – Get Smart” albo „Mini-Case”, podczas której będą rozdawane auta wia- domych marek . My też spróbowaliśmy trochę poeksperymentować ze stan- dami, na których dzieje się coś więcej niż tylko wspomniana przez ciebie główna komunikacja, ale nie jestem przekonana, czy będziemy chcieli kontynuować ten nurt. Wracając do meritum, w mojej ocenie to my, pracodawcy, powinniśmy pójść po rozum do głowy. Marzy mi się duże

Marzy mi się duże spotkanie EB-owców, podczas którego wspólnie przyjmiemy strategię: bez rozdawnictwa na standach oraz interaktywnych gier z możliwością napicia się bubble tea czy zjedzenia świeżego hamburgera. Ile wówczas zostałoby obecnej frekwencji?

Fo t.

z a

rc h.

B CG

Fo t.

z a

rc h.

B CG

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 18

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

»

Magdalena Kossakowska-Mazur absolwentka SGH na kierunkach zarządzanie i marketing oraz finanse i bankowość, a obecnie doktorantka tej samej uczelni w Kolegium Gospodarki Światowej. Doświadczenie zawodowe w obszarze HR (employer branding, szkolenia oraz rekrutacja) zdobywała m.in. w PricewaterhouseCoopers (obecnie PwC) oraz w Grupie PZU. Obecnie pracuje w firmie The Boston Consulting Group, gdzie pełni funkcję koordynatora rekrutacji.

spotkanie osób decyzyjnych i odpowiedzialnych za EB w da- nych organizacjach, podczas którego zapomnimy, że walczy- my o te same talenty, i wspólnie przyjmiemy strategię – bez rozdawnictwa na standach oraz interaktywnych gier i zabaw z możliwością napicia się bubble tea czy zjedzenia świeżego hamburgera. Ile wówczas zostałoby obecnej frekwencji, którą te wydarzenia generują na standach? Ilu kandyda- tów realnie przyszłoby porozmawiać z pracodawcami? Na te pytania nie poznamy odpowiedzi, póki nie spróbujemy. Z drugiej strony, ciekawe, czy ktoś z pracodawców by się wyłamał .

Mówiłaś, że dokonujecie selekcji wydarzeń, w które się angażujecie. Jakie widzisz różnice w podejściu do EB firm, które prowadzą dość masowe rekrutacje, i firm takich jak BCG, rekrutujących na znacznie mniejszą skalę? Czasami mam wrażenie, że to, co dzieje się na rynku EB, sprowadza się do strategii: „Jak najwięcej. Jak najszerzej. Wrzućmy nasz logotyp, gdzie się tylko da”. I trochę mnie to przeraża. Czy rzeczywiście logo na kolejnym plakacie da aż tak duży zwrot? Chyba nie do końca o to chodzi… Różnice widzę na każdym kroku, począwszy od tego, co zazwyczaj jest podstawą zaraz obok EVP, a więc celów, skali rekrutacji i budżetu. W BCG rekrutuje się kilka–kilkanaście osób rocznie, w nie- których firmach, np. tych z tzw. Wielkiej Czwórki, nawet dwieście. Ta różnica proporcjonalnie rzutuje na selektywność podejścia do wydarzeń na uczelniach, ale z drugiej strony nie jest już tak oczywista, jeśli chodzi np. o budżety. Nie- stety, zdarza się, że firmy prowadzące masowe działania mają relatywnie skromne zasoby finansowe w stosunku do skali. Wymaga to szukania dużych oszczędności i środków zastępczych. Czasem skutkuje to tym, że EB-owiec, posta- wiony przed koniecznością zamówienia 5000 długopisów z logo firmy na wydarzenia studenckie, będzie musiał wybrać pomiędzy uprzedzeniem ludzi o tym, żeby przynieśli własny piórnik (co, jak sobie wyobrażasz, jest kiepskim komunika- cyjnie rozwiązaniem), a zamówieniem gadżetów z niższej półki… A te nierzadko np. strzelają skuwkami czy wypisują się po kilku dniach. Umieszczanie logo na takim długopisie też okazuje się nienajlepszym pomysłem. Niby zwykły dłu- gopis, taka prozaiczna sprawa, a to tylko początek decyzji wizerunkowych i budżetowych.

Druga sprawa to sam proces rekrutacji. W firmach rekrutu- jących na mniejszą skalę istotne jest indywidualne podejście. Decydując się na wprowadzenie testów, chcieliśmy, aby były one częścią etapu, na którym kandydaci będą mieli także możliwość spotkania się z naszym pracownikiem. Natomiast w firmach rekrutujących masowo testy są najczęściej etapem selekcji samym w sobie, sitem, które pozwala wybrać sil- niejszych, np. analitycznie, kandydatów i tylko im poświęcić czas na dalsze rozmowy. Po procesie rekrutacji następuje kolejny etap – konwersja, czyli zachęcenie kandydata do przyjęcia naszej oferty. Z do- świadczenia wiem, że ten proces bardzo często w ogóle nie jest składową budowania marki pracodawcy. W BCG złożenie oferty to dopiero połowa drogi do zatrudnienia kandydata. Z reguły osoby, które znajdują się w naszym procesie rekrutacji, mają na stole alternatywne i równie ciekawe propozycje. Dużo wysiłku wkładamy w to, aby właśnie nasza została ostatecznie przyjęta. A to tylko niektóre z różnic.

Skąd czerpiesz inspirację? Jak wszystko, również rynek najlepiej poznaje się w praktyce. Dlatego śledzę fanpage firm i ich działania na uczelniach. Nie zaskoczę pewnie nikogo, wymieniając także takie źródła wiedzy, jak dedykowane strony i blogi. Uważnie (i z pewnym sentymentem) przyglądam się dzia- łaniom PZU w obszarze employer brandingu i jestem pod ogromnym wrażeniem tego, jak ta firma zmienia wizerunek i z jakim dystansem podchodzi do swojej marki. W mojej ocenie hitem są także pączki Luxoftu. Jestem wielką fanką

działań EB agencji reklamowych oraz lokalnych firm ze Śląska (choćby kampania „Robota w Gryfnie”).

Co byś zrobiła, gdybyś miała nieograniczony budżet na działania EB? Uniwersytet BCG!  Uważam, że wiedza i ekspertyzy, jakie posiada nasza organizacja, to niewyczerpane źródło. Dla BCG największym ograniczeniem okazują się zasoby ludz- kie, których mamy relatywnie niewiele. Zrobienie czegoś wartościowego nierzadko nie wymaga budżetów, ale czasu pracowników.

Jakie widzisz różnice w promocji BCG w Polsce i w in- nych krajach? Widzieliśmy, że np. w Danii bierzecie udział w targach razem z innymi firmami. Każdy rynek rządzi się swoimi prawami. Mnogość tego typu wydarzeń w Polsce skutkuje sporym rozproszeniem grupy docelowej. Poza tym u nas, wedle jednego z memów, targi odbierane są w następujący sposób: „Dużo mi dały: 10 długopisów, 3 zeszyty, kubek i 20 krówek”. Z przykrością muszę stwierdzić, że na targi pracy w przeważającej więk- szości przychodzą kolekcjonerzy gadżetów. Jeśli z tego nie wyrośniemy, będzie nam daleko do Danii. I jeśli pomyśleć o dojrzałości trochę szerzej – ludzi, kandy- datów, rynku, biznesu – jest ona chyba źródłem większości różnic. BCG globalnie prowadzi np. kampanie EB i przy- gotowuje komunikację pod kątem promocji w środowisku LGBT. Na to u nas musimy chyba jeszcze sporo poczekać.

Rozmawiała Anna Mikulska

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 20

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

»

# 20

ADRIAN JUCHIMIUK Employer Branding Director & Partner, MJCC

Wprawdzie święta Bożego Narodzenia za pasem i nikomu nie w głowie planowanie tego, co będzie się działo na wiosnę 2014 r. (przecież to dopiero za 2–3 miesiące…), ale gdy tylko opadnie kurz po świąteczno-noworocznej zawierusze, trzeba… ostro ruszyć do pracy, bo od tego, jak zaplanujemy kampanię i przygotujemy się do niej, zależy, czy przyniesie ona pożądane efekty! Pracując jako konsultant, niejednokrotnie miałem do czynie- nia z sytuacją, w której potencjalni klienci zgłaszali się np. w połowie lutego, chcąc rozpocząć działania na początku marca. W ciągu dwóch tygodni oczekiwali stworzenia nowej strony internetowej, kompletu materiałów, a także rezer- wacji najlepszych powierzchni w mediach, na outdoorze i podczas targów pracy. Jednak w tak krótkim terminie nie da się tego zrobić, a przeprowadzenie skutecznej kampanii (bez względu na grupę docelową, do której jest ona skiero- wana), integrującej różne kanały, wymaga czasu. Z moich obserwacji wynika, że jednym z największych pro- blemów, z jakimi zmagają się rodzimi rekruterzy, jest umiejęt- ność doboru działań odpowiadających nie tylko potrzebom rekrutacyjnym, ale i możliwościom (w tym finansowym) oraz (co najgorsze) oczekiwaniom grupy docelowej. Mimo że o organizacjach kompletnie rozmijających się ze swoim targetem zaczynają już krążyć EB-owe legendy, w dalszym ciągu zdarzają się sytuacje, gdy firma bierze udział nie w tych targach, co trzeba, kupuje powierzchnię w medium, w którym nigdy nie powinna się znaleźć, „strzela z armaty do mrówki” (czyli prowadzi bardzo szeroką kampanię, chcąc

bywają na job boardach, nie udzielają się w mediach spo- łecznościowych o profilu biznesowym. Nie ma więc innego sposobu, niż dotarcie do nich przez te kanały, z których korzystają. Czasy, gdy employer branding ograniczał się do mediów stricte rekrutacyjnych, już dawno minęły. Bez wiedzy o tym, gdzie bywa, co czyta i czym się zajmuje twoja grupa docelowa, nie da się opracować dobrej kampanii. Musisz wiedzieć, czy twoi kandydaci bywają na targach pracy, czytają prasę studencką czy też nie – jeśli nie, to trzeba szukać ich gdzie indziej.

2 Zasięg kampaniiNiejednokrotnie słyszałem w rozmowach z rekrutera- mi, że „im szersza kampania, tym lepsza, bo więcej osób

Planowanie skutecznej kampanii komunikacyjnej skierowanej do studentów

zrekrutować kilku kandydatów o bardzo wąskiej specjalizacji) albo wiesza outdoor w miejscu, gdzie nikt z potencjalnych kandydatów się nie pojawia. Takich kardynalnych błędów można w prosty sposób unik- nąć. Wystarczy bardzo dobrze się przygotować. Od czego zacząć, aby nasza kampania odniosła sukces?

1 Grupa docelowaTo, że znasz profil swojego kandydata, stanowi tylko połowę sukcesu. Żeby skutecznie dotrzeć do swojego (!!!) kandydata, musisz również poznać jego preferencje w za- kresie komunikacji (w tym rekrutacyjnej). Dlaczego: „w tym rekrutacyjnej”, a nie po prostu: „komunikacji rekrutacyjnej”? Bardzo wielu kandydatów jest biernych na rynku pracy. Nie

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 21

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

»

Adrian Juchimiuk – Employer Branding Director & Partner, MJCC. Z employer brandingiem związany od 10 lat. Karierę rozpoczynał w PricewaterhouseCoopers, gdzie m.in. koordynował konkurs „Grasz o staż”. Współzałożyciel MJCC – pierwszej polskiej agencji specjalizującej się w employer brandingu. Konsultant ds. budowania wizerunku pracodawcy, a także doświadczony project manager kampanii wizerunkowych i rekrutacyjnych w takich branżach, jak BPO/SSC, finanse czy FMCG.

się o nas dowie”. Nic bardziej mylnego. Rzeczywiście, gdy prowadzimy kampanię wizerunkową, bardzo często zależy nam na zasięgu (czyli im więcej osób ją widzi, tym lepiej). Gdy jednak mówimy o kampaniach rekrutacyjnych (czyli ta- kich, które mają się zakończyć zatrudnieniem kandydatów), ważniejsze jest precyzyjne dotarcie do grupy docelowej, aniżeli próba informowania o naszej rekrutacji połowy kraju. Oczywiście w obu przypadkach czasem pojawiają się wy- jątki. Wizerunek możemy chcieć budować tylko w wąskiej grupie docelowej, a wtedy, ze względu na efektywność, nie ma sensu np. kampania telewizyjna. Z drugiej strony, rekrutacja może również być masowa – w takim przypadku ograniczanie komunikacji tak, by trafiać w 100% w target, może być bardzo ryzykowne.

3 Dostępność i wybór kanałów komunikacjiZnając preferencje grupy docelowej i wiedząc, jak sze- rokie działania chcemy prowadzić, możemy przejść do kolej- nego kroku, czyli stworzenia bazy i sprawdzenia dostępności narzędzi i kanałów. Tworząc bazę, nie skreślaj od razu żadnej możliwości (na to przyjdzie czas później). Stwórz rzetelną listę uwzględniającą nie tylko cenę danego działania, ale także informacje dotyczące dotarcia do grupy docelowej. Pamiętaj, że nie wszystko złoto, co się świeci. Np. wśród 0,5 mln użytkowników odwiedzających targi pracy online może w ogóle nie być twoich kandydatów (naprawdę!). Tak samo jest z ceną. Narzędzie, które w pierwszej chwili wydaje się droższe, może okazać się dużo bardziej efektywne niż pozornie tańsze alternatywy. Efektywność powinna być kluczem do wyboru konkretnych rozwiązań. Nie masz pew- ności, czy dane narzędzie jest skuteczne? Pytaj dostawcę o statystyki. Mają je wszyscy – organizatorzy targów pracy, administratorzy portali, wydawcy mediów drukowanych. Tylko na tej podstawie możesz podjąć racjonalną decyzję, bo to, że sprzedawca jest miły, nie oznacza niestety, że pomoże ci zrealizować twoje cele .

4 Przygotowanie materiałówDla wielu EB-owców projektowanie materiałów to naj- przyjemniejszy moment całej kampanii. Wiem jednak z do- świadczenia, że ta (wydawałoby się najfajniejsza i według wielu najłatwiejsza) część przygotowania projektu może zniweczyć nawet najlepiej zaplanowane kampanie. Myśląc o materiałach, weź pod uwagę, że stworzenie ich nie ozna-

cza, że już są gotowe do pokazania na zewnątrz. Często się zdarza, że materiały przechodzą wieloetapowy proces we- wnętrznych akceptacji, które trwają w nieskończoność. A to, że uda ci się z tym (szybciej lub wolniej) uporać, to czasami początek problemów. Czy pamiętasz targi pracy, na których materiały wszystkich firm były idealne? Na targi jeżdżę od 10 lat i takich nie pamiętam. Literówki, źle przycięte spady, wykorzystanie zdjęć zbyt niskiej jakości – jednym słowem: „życie”. Wiele takich wpadek to efekt niedoszacowania czasu potrzebnego na przygotowanie materiałów i zostawianie wszystkiego na ostatnią chwilę.

5 Dostępność zasobówJak mówi przysłowie, dobrymi chęciami piekło jest wybrukowane. Wiem, że to przykre, ale pamiętaj, że twój budżet nie jest nieograniczony i nie możesz być w dwóch miejscach naraz, a twoja (i członków twojego zespołu) doba ma tylko 24 godziny. Jeszcze 7–8 lat temu, planując kalen- darz marcowych wyjazdów, nie trzeba się było przejmować kolidującymi terminami, bo takie sytuacje były sporadyczne. Dziś trzy imprezy targowe jednego dnia nie robią już na nas żadnego wrażenia. A gdzie miejsce na dni otwarte, szkolenia, warsztaty, stoiska promocyjne? Podobnie jest z różnorodnością dostępnych narzędzi i kanałów. Możesz wydać dowolną sumę pieniędzy, pytanie jednak, czy warto? EB to nie wyścig, kto zrobi więcej i bardziej efektownie! Możesz przecież próbować przekupywać studentów, aby podeszli do twojego stoiska… Gdy najdzie cię taka pokusa, zastanów się, czy o to ci chodzi i czy chcesz w konsekwencji takich kandydatów w swojej organizacji.

6 ROI, czyli jak zmierzyć to, co zrobiliśmyLast but not least. To, czy będziesz mieć do dyspozycji pieniądze na kolejne akcje (a jeśli tak, to ile), zależy w dużym stopniu od tego, w jaki sposób rozliczysz się z dotychcza-

sowych działań. Zanim zaczniesz realizować kampanię, za- stanów się więc, jak policzysz zwrot z inwestycji. Możesz to zrobić w odniesieniu do całości projektu albo poszczególnych działań i wykorzystanych narzędzi. Jeśli nie masz pomysłu, co może przekonać twojego szefa, koniecznie zajrzyj do poprzedniego wydania naszego Magazynu. Zapytaliśmy w nim prezesów firm o argumenty, które ich skłaniają do inwestycji w EB. Jeżeli jesteś na początku EB-owej drogi, nie porywaj się z motyką na słońce. Efekty działań mierz prostymi miarami – liczbą aplikacji i jakością kandydatów z poszczególnych kanałów albo zmianami opinii studentów na temat twojej firmy, widocznymi choćby w badaniach towarzyszących rankingom pracodawców.

Powodzenia!

DON’Ts ► Nie zostawiaj przygotowań na ostatnią chwilę. ► Nie rzucaj się z motyką na słońce. ► Nie kupuj oczami. ► Nie myl efektywności z efektownością działań.

Krótka ściąga:

DOs

► Poznaj swoich kandydató w.

► Stwórz listę dostępnych n arzędzi.

► Podejmuj racjonalne decy zje.

► Zastanów się nad sposob em pomiaru.

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 22

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

»

Z każdym rokiem pojawiają się nowe, ciekawe pomysły i rozwiązania, które pozwalają urozmaicać działania wpływające na obraz firmy w oczach klientów, kontrahentów czy partnerów. Jednak, aby komunikować wizerunek na zewnątrz, najpierw trzeba wypracować go wewnątrz organizacji, wśród pracowników.

KATARZYNA BOGUSZ Konsultant, menedżer, certyfikowany trener biznesu

Efektywna komunikacja wewnętrzna jest podstawą, swego rodzaju kanwą działań wychodzących poza obszar firmy. Wpływa na klimat pracy, zaangażowanie i motywację pra- cowników, uwiarygodnia wszystkie działania zewnętrzne. Skuteczna komunikacja, czyli jaka? Skuteczna, czyli przede wszystkim otwarta, prawdziwa i wielokierunkowa. Otwarta, bo dotycząca wszystkich tematów ważnych dla pracow- ników. Prawdziwa, bo jeśli osobom zarządzającym zależy

na budowaniu wizerunku, to nie mogą sobie pozwolić na spóźnione komunikaty, półprawdy, ubarwianie rzeczywisto- ści ani przemilczanie ważnych decyzji. Wreszcie wielokie- runkowa, bo przy dzisiejszej specyfice pracy, rozproszeniu zespołów i mnogości lokalizacji jeden wspólny komunikat już nie wystarcza. Zwłaszcza, jeśli dotyczy przygotowania zmiany. Wyniki badań i raportów są bezlitosne: aż ⅔ du- żych zmian w firmach nie udaje się. W 80% decyduje o tym opór pracowników. O czym to świadczy? Przede wszystkim o tym, że niepowodzenia w biznesie są kosztowne. Nie tyl- ko w wymiarze finansowym, ale także (a dla menedżerów przede wszystkim) z powodów początkowo niewymiernych,

tj. wpływu tych niepowodzeń na klimat pracy, nastawienie, postawę i motywację zatrudnionych osób. Doskonale wiadomo, jak czują się pracownicy z zaangażo- waniem przygotowujący projekt, kiedy okazuje się, że już nie jest on ważny, że nastąpiła zmiana priorytetów i kie- runku działania, że z dnia na dzień wcześniejsze ustalenia przestają obowiązywać. Udział w takim przedsięwzięciu to jedno z bardziej demotywujących zdarzeń w karierze. Dla- tego właśnie mądra organizacja nie może sobie pozwolić na podobne kroki. Jak twierdzi amerykański naukowiec John Kotter, „warunkiem udanej zmiany jest wytworzenie na początku tego procesu

Skuteczna komunikacja wewnętrzna pierwszym krokiem wiarygodnego wizerunku

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 23

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

» poczucia konieczności modyfikacji status quo u przynajmniej 75% menedżerów w organizacji”. W jaki sposób wytwo- rzyć poczucie konieczności zdarzenia, które dopiero ma nastąpić? Komunikując, tłumacząc i wyjaśniając potrzebę, przedstawiając argumenty i pokazując cel, jaki dzięki zmianie chcemy osiągnąć. Z jednej strony takie działanie jest eta- pem koniecznym do przygotowania udanych przedsięwzięć, z drugiej – niczym innym, jak tworzeniem sobie, o ile nie ambasadorów zmiany, to przynajmniej jej sprzymierzeńców, środowiska rozumiejącego i wspierającego nowe potrzeby. A co nie mniej ważne – również umiejącego je uzasadnić i wytłumaczyć innym pracownikom. Profesjonalna komunikacja przekłada się na zaangażowanie zespołu i minimalizuje szanse wystąpienia oporu. Jest także ważna, ponieważ:

► dzięki niej pracownicy są gotowi na wysiłek większy od wymaganego,

► są w stanie podejmować dodatkowe ryzyko, ► mają większe zaufanie do firmy, ► aktywnie angażują się w jej życie, wykazują inicjatywę, ► mają poczucie sprawczości i wpływu na losy organizacji, ► ich potrzeby informacyjne są w pełni zaspokojone.

Zaspokojenie potrzeb informacyjnych nie pozostawia miejsca na rozprzestrzenianie wiadomości z niepewnego źródła, mogących wyrządzić wiele złego nawet dużym firmom i projektom. Zatem pojawia się najważniejsze pytanie: kiedy komunikacja wewnętrzna jest skuteczna? Kiedy odgrywa rolę motywującą i jednoczącą wokół wspólnych celów?

Otóż wtedy, kiedy jest wsparciem dla strategii firmy. Zarówno w fazie jej przedstawiania pracownikom, objaśniania, jak też w trakcie realizacji przedsięwzięć i zadań z niej wynikających. Ponadto komunikacja wewnętrzna powinna być zaanga- żowana w komunikację o charakterze operacyjnym – bez względu na złożoność struktury organizacyjnej i odległość pomiędzy poszczególnymi placówkami lub oddziałami fir- my. A nawet zwłaszcza wówczas, gdy przedsiębiorstwo ma wiele lokalizacji, a kluczowa działalność odbywa się z dala od centrali. Duży wpływ na skuteczność ma też uporządkowanie najważ- niejszych kanałów przepływu informacji. Najważniejszych nie znaczy najnowszych ani najdroższych, ale tych, które są najbardziej efektywne, docierają do największej liczby pracowników, najszerszej grupy zainteresowanych. Kolejnym warunkiem skuteczności komunikacji jest zaanga- żowanie w informowanie o zmianach – wszystkich, które są

Skuteczna komunikacja wewnętrzna wpływa na klimat pracy, zaangażowanie i motywację pracowników, uwiarygodnia wszystkie działania zewnętrzne.

Aż ⅔ dużych zmian w firmach nie udaje się. W 80% decyduje o tym opór pracowników.

Katarzyna Bogusz – konsultant, menedżer, certyfikowany trener biznesu, absolwentka francuskich uczelni oraz podyplomowych studiów z zarządzania zasobami ludzkimi. Do obszaru swoich zainteresowań zawodowych zalicza przede wszystkim holistyczne zarządzanie ludźmi traktowane jako proces w organizacji oraz komunikację wewnętrzną jako element warunkujący skuteczne zarządzanie. Od kilku lat prowadzi działalność doradczą w zakresie HR, komunikacji wewnętrznej oraz kontroli zarządczej. Jako ekspert ds. HR współpracuje z wydawnictwem Wolters Kluwer.

istotne dla firmy i dla pracowników, od momentu przygoto- wania przekształceń, poprzez objaśnianie ich celu, sensu, znaczenia, aż po podsumowanie. Nie mniejsze znaczenie dla wartości komunikacji ma mierze- nie jej efektywności. Zaspokaja ono kilka różnych kryteriów i potrzeb: pozwala poznać oczekiwania interesariuszy, spraw- dza skuteczność stosowanych narzędzi i ocenia je z perspek- tywy użytkownika, daje skalę porównawczą, a w dłuższej perspektywie, buduje wiarygodność komunikacji. Miernikom efektywności można poświęcić odrębny artykuł, jednak najważniejsze, aby odnosiły się do rzeczywistości firmy i uwzględniały potrzeby różnych grup docelowych. Nie bójmy się sprawdzać! Choć w wielu sytuacjach weryfi- kacja może być stresująca, pamiętajmy, że jej konsekwencją jest realna wartość w postaci wiarygodnego opisu potrzeb, odczuć i preferencji użytkowników, których sugestie i wska- zówki mogą okazać się bardzo pomocne. Najlepiej, jeśli mierzenie efektywności dotyczy całego obszaru komunikacji i odzwierciedla odczucia wszystkich grup w organizacji. Jak te wskazówki przekładają się na konkretne działania osób odpowiedzialnych za przekazywanie informacji w firmie? Od czego zacząć, by mieć pewność, że podjęte kroki są słuszne i w dłuższej perspektywie owocne? Odpowiedzmy sobie na następujące pytania: 1. Czy wszyscy pracownicy znają i rozumieją strukturę firmy?

Czy komunikujemy jej bieżące zmiany? 2. Jaka jest kultura organizacyjna? Czy sprzyja komunikacji?

Czy możemy już mówić o kulturze informacji, czy dopiero trzeba ją zbudować?

3. Jakie mamy zasoby? Jakie narzędzia, kanały i możliwości ich rozwoju?

4. Do ilu grup docelowych powinny trafiać komunikaty i informacje?

5. Czy mamy sprzymierzeńców, osoby wspierające komuni- kację i rozumiejące jej celowość? Czy reprezentują każdą grupę docelową?

6. Czy komunikacja uczestniczy w przygotowaniu zmiany? W jakim momencie może włączyć się w proces?

Jeżeli osoby odpowiedzialne za komunikację i HR rozumieją celowość działań w tych obszarach oraz konieczność ich modyfikacji i dostosowywania do bieżących potrzeb – efekty pojawią się na pewno.

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 24

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

Zappos to sklep internetowy (choć klienci kontak- tują się ze sprzedawcami głównie przez telefon) specjalizujący się w sprzedaży butów, a także ubrań i akcesoriów. Został założony w 1999 r. i wkrótce osiągnął sprzedaż w wysokości miliarda dolarów brutto rocznie. W  2009  r. Zappos połączył się z Amazonem. Firma ma bardzo wyrazistą kulturę organizacyjną, która opiera się na 10 zasadach (patrz: ramka na str. 27). Jednym z jej głównych celów jest obsługa klientów na bardzo wysokim poziomie, czyli dostarczanie im tzw. WOW Experience. Sprzedawcy obdarzeni są przez szefów olbrzymim zaufaniem i nie muszą się trzymać żadnych scenariuszy rozmów. Pensje pracowników nie są wysokie, mimo tego Zappos regularnie pojawia się w czołówce rankingów najlepszych pracodawców. A to dzięki unikatowej kulturze organizacyjnej, którą współtworzył prezes firmy Tony Hsieh. – Dla nas priorytetem jest firmowa kultura. Wierzymy, że jeżeli kultura działa tak, jak powinna, większość innych rzeczy – takich jak świetna obsługa klienta czy budowanie marki i firmy – pojawi się w sposób naturalny (…). W dłuższej perspektywie nie chodzi o sprzedaż w Internecie, ale o eksperymentalną markę, która ma sprawiać, by ludzie byli szczęśliwi – mówił. Wierząc, że kultura firmy jest taka jak jej pracownicy, Zappos co roku wydaje tzw. Culture Book – książkę zawierającą wypowiedzi zatrudnionych o tym, czym są dla nich wartości organizacji.

WOW Experience

ht tp

:/ /w

w w

.z ap

po si

ns ig

ht s.

co m

/c ul

tu re

-b oo

k/ in

te rn

at io

na l

» źródło

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 25

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

»

»

Nie miałam wątpliwości, że wartości Zappos są wspaniałe, ale zajęło mi sześć tygodni, zanim uwierzyłam, że są naprawdę praktykowane. Zrozumiałam, że w tej firmie mogę być sobą, i poczułam ogromną ulgę.

»

O firmowej kulturze, która zbudowała doskonale prosperujący biznes, rozmawiamy z Kelly Wolske, trenerem w Zappos.

Jak dołączyłaś do Zappos? W Zappos najpierw zaczął pracować mój mąż i przekony- wał mnie, żebym aplikowała. Podzieliłam się z nim moimi obawami, że nie jestem wystarczająco cool, żeby pracować w Zappos. A mąż powiedział: „Nie martw się, nie musisz być cool”.

Miałaś więc styczność z kulturą Zappos wcześniej. Jakie były Twoje odczucia, kiedy już stałaś się jej częścią? Nie miałam wątpliwości, że wartości Zappos są wspania- łe, ale zajęło mi sześć tygodni, zanim uwierzyłam, że są naprawdę praktykowane. Wcześniej pracowałam w firmie, która uważała, że ma podobne podejście, ale okazało się ono tylko deklaratywne, więc i tym razem byłam przezorna. Pamiętam, jak pewnego dnia wróciłam do domu po szkole- niach i powiedziałam mężowi: „Podoba mi się w tej pracy i tylko czekam, aż ten miesiąc miodowy się skończy”. Na to John odpowiedział: „Pracuję tam już rok i nic się nie zmieniło. W Zappos traktuje się pracowników tak samo dobrze jak klientów”. I wtedy pomyślałam, że muszę się wyluzować, bo obawy nie pozwalają mi cieszyć się pracą. Zrozumia- łam, że w tej firmie naprawdę mogę być sobą, i poczułam ogromną ulgę.

Czy ktoś oprócz męża pomógł Ci poczuć się w firmie komfortowo? Proces onboardingu trwa cztery tygodnie. Połowę czasu zajmują szkolenia z obsługi klienta – przechodzi przez nie każdy, bez względu na to, czy będzie pracował w call cen- ter, czy obejmie stanowisko dewelopera lub księgowego. A to dlatego, że wierzymy, iż każdy współpracuje z jakimś klientem – zewnętrznym lub wewnętrznym – i chcemy mieć pewność, że dostarczy mu WOW Experience, które wynika z naszych wartości. Uczymy tego w kontekście pomagania klientom przez telefon, więc każdy przy okazji dowiaduje się, jak korzystać z naszego systemu. Druga połowa szkoleń wprowadza ludzi w kulturę organizacyjną Zappos. Opowia-

damy o naszych wartościach, mówimy, dlaczego akurat te są dla nas ważne, pokazujemy na przykładach, jak wcielamy je w życie każdego dnia. I dzięki temu przechodzimy z punktu, w którym pracownicy smakują naszą kulturę, do punktu, w którym biorą odpowiedzialność za jej rozwój.

Dlaczego kultura organizacyjna jest tak ważna dla Zappos? Czy pomaga Wam ona osiągać cele biznesowe? Im bardziej wyrazista jest twoja kultura, tym szczęśliwsi i bardziej produktywni są twoi pracownicy, dłużej też zostają w organizacji, a to przekłada się na realne zyski.

Kto może pracować w Zappos? Szukamy ludzi, którzy pasjonują się obsługą klienta, potrafią rozwiązywać problemy, są skłonni do podejmowania ryzyka i szukają nowych szans, ale mają przy tym trochę pokory. Jednak najważniejsza kwestia to zgodność z naszymi dziesię- cioma wartościami. One są istotniejsze niż cokolwiek innego. Przyjmujemy grupę ludzi o bardzo różnych doświadczeniach.

Co takiego znalazłaś w tej firmie, że zdecydowałaś się zostać w niej i pracujesz już ponad pięć lat? Dla mnie kluczowe są wzajemny szacunek i poczucie pro- wadzenia rodzinnego biznesu. Nigdy wcześniej nie doświad- czyłam tego w tak dużej firmie. Tworzymy bardzo zgrany

zespół i nikt nie jest „zbyt dobry”, żeby wykonywać daną pracę. To jest świetne.

Podobno menedżerowie muszą spędzać z pracownikami 15% czasu na działaniach niezwiązanych z codzienną pracą. Na czym to polega? Mam w  swoim zespole cztery osoby i  raz w  miesiącu chodzę z każdą z nich na lunch. Rozmawiamy nie tylko o pracy, po prostu lepiej się poznajemy i tworzymy bardziej zgraną drużynę. Kiedy uda się zbudować prawdziwe relacje, łatwiej jest przeprowadzić trudną rozmowę lub dać nieko- niecznie przyjemną informację zwrotną. Zostanie ona lepiej przyjęta, niż gdyby udzielał jej ktoś, z kim rozmawiamy tylko w problematycznych sytuacjach.

Brzmi bardzo normalnie. A ja widziałam filmiki z tańczą- cymi w biurze pracownikami w kolorowych przebraniach… Czasem organizujemy tematyczne parady – wtedy zespół chodzi po całym biurze i robi dużo hałasu. Parady mogą być spontaniczne lub związane z konkretnymi świętami. Jutro mamy Halloween (rozmowę przeprowadziliśmy pod koniec października – przyp. red.) – ja i mój mąż przebieramy się za siebie nawzajem, a mój zespół startuje w konkursie na najlepiej udekorowaną dynię. Bawimy się też z okazji dnia św. Patryka i bierzemy udział w naszych wewnętrznych

źródło

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 26

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

»

»

Zdarzają się osoby, które myślą, że Zappos to ciągła zabawa, ale one już podczas szkolenia wstępnego odkrywają, że my nie tylko świetnie się bawimy, ale też ciężko pracujemy.

wydarzeniach, takich jak Customer Service Week, Vendor Party czy Holiday Party. Średnio raz na dwa tygodnie dzie- je się coś ciekawego, choć nie zawsze na firmową skalę. Ostatnio mój zespół zamówił beczkę piwa, serwował pizzę i zachęcał wszystkich do włączania się w różne gry i zabawy.

Czy nie jest to czasem sztuczne? Ktoś może mieć gorszy dzień…. Nie jest to sztuczne, bo lubimy siebie nawzajem. Najważ- niejsze to być sobą. Pracujesz w zespole, któremu na tobie zależy i który sprawia, że twój zły dzień przestaje być aż tak bardzo zły.

W Internecie można znaleźć zdjęcia z imprez w biurze. Czy nie macie problemu z osobami, które liczą po prostu na dobrą zabawę w pracy, a nie są efektywne? Zdarzają się osoby, które myślą, że Zappos to ciągła zabawa, ale one już podczas szkolenia wstępnego odkrywają, że my nie tylko świetnie się bawimy, ale też ciężko pracujemy. Jeśli ktoś nie ma wyników, udzielamy takiej osobie informacji zwrotnej, coachujemy i czekamy na efekty. Jeżeli nie ma poprawy, menedżer może podjąć bardziej radykalne kroki.

Jaki jest najczęstszy powód zwolnień pracowników? W contact center są to głównie nieuzasadnione nieobec- ności, które wskazują na to, że ktoś nie traktuje swojej pracy poważnie.

Macie politykę dotyczącą mediów społecznościowych? Nie, po prostu prosimy ludzi, żeby według własnego uznania ocenili materiał, zanim go opublikują. Mogą pisać o pracy i zamieszczać zdjęcia. Jedyne, przed czym przestrzegamy, to ujawnianie konkretnych liczb dotyczących wysokości wynagrodzenia czy biznesu. Czasem zdarza się, że menedżer zwróci komuś luźną uwagę: „Widziałem twój post i wiesz, chyba nie powinieneś komentować zachowań klientów w taki sposób. Czy chciałbyś, żeby o tobie ktoś tak napi- sał?”. Ale zdarza się to bardzo rzadko.

Kto wpadł na pomysł stworzenia Culture Book? Pewnego dnia nasi pracownicy poszli po pracy na drin- ka. Rozmawiali o tym, czym jest dla nich kultura Zappos, i stwierdzili, że byłoby super zapytać o to wszystkich i ułożyć w jedną książkę. Od tej pory zbieramy spostrzeżenia pracow-

źródło

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 27

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

»

Kelly Wolske – z Zappos związana ponad 5 lat. Pracę zaczęła w contact center w zespole Customer Loyalty. Następnie, po wewnętrznym ośmiomiesięcznym stażu, została trenerem. Obecnie organizuje i prowadzi zewnętrz- ne szkolenia dotyczące kultury firmy i obsługi klienta dla przedsiębiorstw, które chcą zdefiniować swoje wartości i funkcjonować w oparciu o nie.

Wartości

1. Dostarczaj wrażeń WOW poprzez usługi. (Deliver WOW through service).

2. Przyjmuj i inspiruj zmiany. (Embrace and drive change).

3. Twórz atmosferę zabawy, a nawet drobnego szaleństwa. (Create fun and a little weirdness).

4. Bądź żądny przygód, kreatywny i miej otwarty umysł. (Be adventurous, creative, and open-minded).

5. Dąż do rozwoju i ucz się nowych rzeczy. (Pursue growth and learning).

6. Buduj otwarte i szczere relacje poprzez komunikację. (Build open and honest relationships with communication).

7. Twórz ducha pracy zespołowej i rodzinną atmosferę. (Build a positive team and family spirit).

8. Bądź efektywny. (Do more with less). 9. Wykaż się pasją i determinacją. (Be passionate and determined).

10. Bądź pokorny. (Be humble).

Zappos:

ników przez intranet. Chętnie się nimi dzielą. Wypowiedzi mają luźny styl – niektórzy piszą poematy, a inni dwa–trzy zdania. Panuje zupełna dowolność. Zespoły dostarczają nam zdjęcia z różnych wydarzeń, którymi ilustrujemy materiał.

Ty też dodałaś coś od siebie? Tak, ostatnio pisałam o tym, jak ważne jest dla mnie to, że w firmie docenia się mnie nie tylko za to, co robię, ale też za to, kim jestem. Zanim ktoś powierzy mi zadanie, mówi: „myślę, że się do tego nadajesz”, a nie: „potrzebujemy rąk do pracy”.

Jak wygląda Wasz proces rekrutacji? Aplikacje przyjmujemy poprzez naszą stronę internetową. Zachęcamy kandydatów, żeby do CV dołączyli wideo – list motywacyjny, w którym mogą zaprezentować swoją kre- atywność. Później następuje rozmowa rekrutacyjna przez telefon, podczas której sprawdzamy fakty z CV. Następnie kandydaci odpowiadają na kilka pytań online, nagrywając w naszym systemie swoje odpowiedzi. Wygląda to jak Skype, z tym że nie rozmawia się z konkretną osobą. To funkcjonuje mniej więcej od roku.

Zdarzają się kłopoty techniczne z tym systemem? Tak, technologia nie zawsze chce z nami współpracować, ale to okazja, żeby sprawdzić, jak kandydaci radzą sobie z problemami. Np. jednej pani nie działał mikrofon, więc pisała odpowiedzi na kartkach i pokazywała je przed ekra- nem. O to chodzi! Osoby, które nas przekonają, zapraszamy na rozmowę do biura. Uprzedzamy, że to będzie długi dzień. Każdego kan- dydata, bez względu na stanowisko, czekają testy, m.in. językowy i z umiejętności poruszania się w Internecie. Na- stępnie odbywają się spotkania z menedżerem – bezpośred- nim przełożonym, z rekruterem oraz z zespołem, z którym dana osoba ma pracować. Czasem finalistom dajemy do rozwiązania dodatkowe zadania. Dopasowanie pod wzglę- dem wartości jest dla nas tak samo ważne jak umiejętności.

Jak sprawdzacie, czy kandydat pasuje do Waszej kultury organizacyjnej? Nasze zasadnicze wartości zaczynają się od czasowników (patrz: ramka – przyp. red.), więc stoją za nimi pewne zachowania. Podczas procesu rekrutacyjnego zadajemy

kandydatom wiele otwartych pytań, np.: „Pracujesz razem z zespołem nad projektem i coś poszło nie po twojej myśli. Jak reagujesz?”. Z odpowiedzi jesteśmy w stanie wywnio- skować, jaki ktoś ma stosunek do pracy w zespole, czy sprawia mu ona radość, czy postrzega ją jako zło konieczne.

Jakie macie podejście do osób, których nie zatrudniacie? Każdemu udzielacie informacji zwrotnej? Każdy, kto aplikuje na daną ofertę pracy, otrzymuje odpo- wiedź, ale to, czy uzyska bardziej szczegółowy feedback, zależy od menedżera. Osobom z organizacji, które aplikują do innych zespołów, sugerujemy, jakie kompetencje muszą zdobyć, żeby się do nich dostać, i zachęcamy do ponownego wysłania aplikacji za jakiś czas.

Słyszałam, że pracownikom po okresie próbnym oferuje- cie 3000 dolarów, żeby… zrezygnowali z pracy. Ile osób przyjęło tę propozycję? Obecnie oferujemy równowartość miesięcznego wynagro- dzenia. Robimy to, bo chcemy zatrudnić tylko tych, którzy są przekonani, że chcą pracować dla Zappos. Nasza kultura jest unikatowa i nie każdy dobrze się w niej czuje. Ofertę akceptuje mniej niż 1% kandydatów.

Jakie są dla Was największe wyzwania rekrutacyjne? Najtrudniej jest zrekrutować osoby na stanowiska tech- niczne, bo nasza firma mieści się w Las Vegas, a nie w Bay Area (znanej z Doliny Krzemowej – przyp. red.). Las Vegas nie jest kojarzone z tech jobs, ale nasi rekruterzy bywają na wybranych uczelniach, promując nasz program stażowy, biorą udział w targach pracy. Wyszukują też doświadczo- nych ludzi. Wykorzystujemy dość standardowe narzędzia, ale staramy się, żeby to, co przedstawiamy, miało element funu, np. jakiejś gry.

Rozmawiała Anna Tomczyk

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 28

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

»

kowo nasza rola ograniczała się do tego, że wspólnie ze szkołą zawodową przedstawialiśmy gimnazjalistom pro- gram praktycznej nauki zawodu i prezentowaliśmy, w jaki sposób przebiega proces produkcji w naszym zakładzie. Niektórzy byli zaskoczeni, że autobusy produkuje się ręcz- nie, z  niewielkim wykorzystaniem zautomatyzowanych maszyn. Mieliśmy wrażenie, że młodzież boi się zawo- dów technicznych, bo uważa, że są one brudne i trud- ne. Podkreślaliśmy więc, że nasi pracownicy mają kon- takt z najnowocześniejszą technologią, że ich praca jest dobrze zorganizowana i  czysta, a nie bardzo uciążliwa i męcząca. Ponadto wskazywaliśmy, że osoby, które będą uczyły się określonych przez nas zawodów, zdobędą fach ceniony na rynku pracy i prawdopodobnie nie zasilą rze- szy bezrobotnych. Nawet, jeśli zdarzyłoby się tak, że nie moglibyśmy zatrudnić w Solarisie naszych absolwentów, to będą mieli duże szanse na zdobycie pracy w innych firmach.

Zwracali się Państwo także do rodziców? Uczniowie gimnazjum najczęściej jeszcze nie wiedzą, co chcą robić w życiu, dlatego ogromną rolę odgrywają za- równo szkoła, jak i dom. Dla rodziców istotne jest to, żeby dziecko w przyszłości pracowało w dobrej, dużej firmie, bo w takim przedsiębiorstwie jest większa szansa na stabilizację

Dlaczego założyli Państwo klasy patronackie? Mieli Pań- stwo kłopot z liczbą czy z kompetencjami kandydatów? Na początku pierwszej dekady XX w. zauważyliśmy, że licz- ba kandydatów ubiegających się o pracę w naszej firmie znacznie zmalała. Ponadto te osoby nie legitymowały się doświadczeniem zawodowym. Firma w tym czasie rozwijała się bardzo dynamicznie i szybko zaczęło nam brakować chętnych do pracy w zawodach lakiernika, spawacza, me- chanika i elektryka, czyli osób z kwalifikacjami potrzebnymi przy produkcji autobusów.

Technika czy szkoły zawodowe cieszyły się wtedy mniej- szą popularnością. Wszyscy chcieli do liceum. Zawody techniczne się zdewaluowały, a młodzież w do- bie informatyzacji szukała łatwiejszego kawałka chleba. Przyjmowaliśmy do pracy osoby, które miały wykształcenie bardzo odbiegające od naszych wymogów, i przyuczaliśmy je do zawodu, ale nie we wszystkich obszarach było to możliwe. W końcu uznaliśmy, że trzeba coś z tym zrobić.

I zdecydowali się Państwo dotrzeć do bardzo młodej gru- py, jaką są gimnazjaliści. Jak Państwo z nimi rozmawiali? Chcieliśmy dotrzeć do młodzieży, która właśnie dokonuje wyboru co do dalszej edukacji i ścieżki zawodowej. Począt-

Wzięliśmy sprawy w swoje ręce Firma Solaris kilka lat temu przekonała się, jak trudno pozyskać dobrych specjalistów do pracy bezpośrednio przy produkcji, i postanowiła sama nauczyć ich zawodu. O projekcie klas patronackich opowiada Krystyna Woźniak, członek zarządu i dyrektor personalny Solaris Bus & Coach S.A.

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 29

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

»

Inaugurację roku szkolnego w naszej fabryce relacjonują media, a w świat

płynie przekaz, że warto pójść do szkoły zawodowej i nauczyć się

konkretnego fachu.

»

i możliwości rozwoju. Najczęściej jednak takie plany nie były wiązane z wykształceniem zawodowym. Dopiero rozmo- wy i pełna, rzetelna informacja na temat procesu nauki, a później możliwości pracy, upewniały rodziców i nauczycieli, że wybór szkoły zawodowej to inwestycja w przyszłość. I to dużo lepsza niż liceum ogólnokształcące, szczególnie dla osób, które nie planują dalszej nauki na studiach. Poza tym zachęcamy naszych absolwentów, aby po uzyskaniu wykształcenia zawodowego kontynuowali naukę i zdobyli wykształcenie średnie. Po ukończeniu liceum nie mieliby zawodu, a tym samym ich szanse na zatrudnienie w naszej firmie byłyby dużo mniejsze. Obecnie kilkoro dzieci pracowników Solarisa uczęszcza do klas patronackich, co stanowi najlepszą rekomendację na- szego programu.

Po pierwszym naborze w 2007 r. udało się zrekrutować sześć osób. Co Państwo zmienili w komunikacji i w samym projekcie, żeby był on bardziej skuteczny? Faktycznie, w pierwszym roku nie zgłosiło się do nas dużo osób, ale po trzech latach praktyki zatrudniliśmy wszystkich i obie strony są z tej współpracy bardzo zadowolone. Teraz rekomendacje naszych pierwszych uczniów są bardzo waż- nym elementem w procesie pozyskiwania nowych. Wiemy o tym, bo podczas rozmowy rekrutacyjnej pytamy: „Dlacze- go się do nas zgłosiłeś?” (mówię: zgłosiłeś, bo dziewcząt jeszcze nie mamy), i kandydaci najczęściej odpowiadają: „Kolega mi polecał” albo „Brat już u was pracuje”. To bardzo cenne, bo widzimy, że system działa. Obecnie staramy się dotrzeć z komunikatem głównie do młodzieży, która jest bliższa decyzji o technicznym zawodzie, a nie do wszystkich uczniów gimnazjum. Wybrane osoby zapraszamy do fabryki – pokazujemy proces produkcji, opo- wiadamy o firmie i o tym, jak można zgłaszać się do naszej klasy patronackiej. Bierzemy również udział w szkolnych dniach otwartych, podczas których prezentujemy swoją ofertę edukacyjną.

Nagłaśniają Państwo swoją inicjatywę w lokalnych me- diach? Reklamujemy się w lokalnej prasie i telewizji. Chcemy do- trzeć do jak największej grupy odbiorców z informacją, że współpracujemy ze szkołą zawodową, a nasza oferta praktyk skierowana jest do osób poniżej 18. roku życia.

Poza tym od kilku lat na początku września zapraszamy do naszej fabryki młodzież pierwszego rocznika klasy pa- tronackiej na uroczystą inaugurację roku szkolnego. Go- spodarzem takiego spotkania są: Solaris, starosta powiatu poznańskiego oraz dyrekcja szkoły, a obecne także lokalne władze, ale to młodzież odgrywa główną rolę. Osobom, które rozpoczynają praktykę, wręczamy umowy o pracę w celu przygotowania zawodowego, natomiast młodzieży, która została z nami po trzeciej klasie, przekazujemy umowy o pracę. Inaugurację relacjonują lokalne media, a wspólne pamiątkowe zdjęcie pojawia się w ogólnopolskiej prasie. Taka oprawa nadaje klasom patronackim ogromną rangę. Młodzież może pochwalić się rodzinie, że jest w gazecie, a w świat płynie przekaz, że warto pójść do szkoły zawo- dowej i nauczyć się konkretnego fachu.

Jak wybrać właściwe osoby, jeśli nie miały wcześniej żadnego doświadczenia? Czym się Państwo kierują? Nie mamy dużych oczekiwań co do świadectwa szkolne- go, zdajemy sobie sprawę, że oceny nie będą najwyższe.

Natomiast warunkiem niezbędnym jest dla nas pozytywna ocena ze sprawowania. Wymagamy też dobrej opinii wy- chowawcy z gimnazjum. Drugi element to rozmowa kwa- lifikacyjna, która odbywa się w towarzystwie rodzica. Dla większości uczniów jest to pierwsza taka rozmowa w życiu, a przy nim czują się pewniej. Niejednokrotnie również rodzi- com zależy, aby w takim spotkaniu uczestniczyć. Z naszej strony są obecni przedstawiciel działu personalnego oraz opiekun praktyk. Podczas rekrutacji staramy się sprawdzić, czy młodzież ma predyspozycje do wykonywania zadań technicznych, czy lubi majsterkować w domu – pytamy, czy samodzielnie naprawia np. rower. Ważne jest dla nas, by kandydaci interesowali się tym, co robią i czego będą się uczyć. Czujemy się współodpowiedzialni za ich wybór i zależy nam przede wszystkim na świadomej decyzji. Wy- bierają zawód, który będą wykonywać w przyszłości, więc

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 30

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

»

ta decyzja musi być przemyślana. Mieliśmy jednego ucznia, który był świetny w tym, co robił, ale w pewnym momencie stwierdził, że bliższy jest mu inny zawód, i zrezygnował z nauki w naszej klasie patronackiej.

Trzyletnie szkolenie pracownika to dla Państwa spory koszt. Czy proszą Państwo młodzież o podpisanie jakiegoś zobowiązania, że będzie pracowała w Solaris Bus przez określony czas po ukończeniu klasy patronackiej? Uczniom, którzy zaczynają naukę w klasie patronackiej, proponujemy umowę na czas nieokreślony – wysyłamy tym samym jasny sygnał, że myślimy o nich poważnie i docelowo chcemy ich zatrudnić, jednakże nie oczekujemy zobowiązania z ich strony i nie podpisujemy żadnych do- datkowych zobowiązań.

Jak są zorganizowane klasy patronackie? W naszej fabryce młodzież uczy się zawodu i jest u nas dwa lub trzy dni w tygodniu, w zależności od roku nauki. Równo- legle edukacja odbywa się w szkole zawodowej w Murowanej Goślinie, gdzie uczniowie mają przedmioty ogólne, oraz w Zespole Szkół nr 1 w Swarzędzu, gdzie mają przedmioty zawodowe. Ta szkoła ma bardzo dobre zaplecze dydaktycz- ne i kadrę naukową. Szkoła w Murowanej Goślinie nie ma takich możliwości, dlatego uczniowie dojeżdżają na zajęcia zawodowe do innej placówki. Od modeli kształcenia w innych zakładach pracy być może odróżnia nas to, że nasi uczniowie już od pierwszej klasy są

włączeni w konkretne brygady produkcyjne, a nie realizują nauki obok procesu produkcji. Opiekunów praktyk wybra- liśmy spośród najbardziej doświadczonych pracowników Solarisa i zapewniliśmy im szkolenie pedagogiczne. Każdy ma pod opieką kilku uczniów, ale nie są to wciąż te same osoby. Uczniowie zmieniają stanowiska, żeby kompleksowo poznać proces produkcyjny.

Czy przekazują Państwo młodym ludziom tylko wiedzę techniczną, czy włączają ich także w życie firmy? Klasę patronacką tworzymy po to, żeby zatrudnić osoby nie tylko wykształcone w danych zawodach, ale też dopasowa- ne do naszej kultury organizacyjnej. Przekazujemy wiedzę techniczną i uzupełniamy ją o miękkie aspekty. Staramy się uczyć pracy zespołowej, komunikacji i odpowiedzialności. Zatrudniamy tylko osoby uczciwe. Pokazujemy młodzieży, kim jesteśmy i jakie kompetencje są u nas wysoko cenione. Te trzy lata inwestycji w młodego człowieka są zarazem dla niego okresem próbnym.

Jak pracownicy przyjęli uczniów? Czy tłumaczyli im Pań- stwo potrzebę stworzenia klas patronackich i zachęcali do pomocy młodym ludziom? Na początku kierownicy produkcji i pracownicy byli lekko sceptycznie nastawieni do naszego projektu. Uważali, że mają tak wiele pracy i są tak zaangażowani w codzienne czynności, że uczniowie mogą być dla nich raczej dodatko- wym obciążeniem niż pomocą. Dlatego, zanim ruszyliśmy

z całym procesem, przeprowadziliśmy z zespołem rozmo- wy. Zależało nam na tym, żeby widzieli korzyści płynące z realizacji programu, czyli posiadanie własnej, wykształco- nej i dopasowanej do organizacji kadry. Szybko przekonali się, że warto włożyć w ten proces czas i energię.

Jakie są efekty programu? Ile osób z klas patronackich już Państwo zatrudnili? Do tej pory zatrudniliśmy 18 absolwentów. Obecnie w kla- sach patronackich w trzech rocznikach uczy się 45 uczniów w Bolechowie i 30 w Środzie Wielkopolskiej, i jest to dopaso- wane do naszych możliwości – jesteśmy w stanie wyszkolić po 15–16 osób rocznie w każdej lokalizacji. Jednak potrzeby się zmieniają. Z ostatniego rocznika zatrudniliśmy wszyst- kie osoby. Zdały egzamin i oceniliśmy je bardzo dobrze. Wcześniej zdarzało się nam kogoś nie zatrudnić. Wysyłamy jasny sygnał, że jesteśmy dla najlepszych i że będziemy dokonywać selekcji – to motywuje uczniów do wysiłku. Myślę, że jeśli nie w Solarisie, to bez problemu znajdą pracę w innym zakładzie.

Jak rozwija się program? Ostatnio poszerzyli go Państwo o kolejny zakład i kolejny zawód. Tak, obecnie kształcimy w Bolechowie monterów mechatro- ników, a w Środzie Wielkopolskiej – ślusarzy i mechaników. Od tego roku szkolnego kształcimy również w zawodzie elektromechanika pojazdów samochodowych, bo nasze autobusy są wyposażone w różnego rodzaju podzespoły elektryczne czy elektroniczne i rozważamy zatrudnienie większej liczby absolwentów w naszym serwisie. Zastanawialiśmy się też nad lakiernikiem, aczkolwiek nie w trybie zatrudniania młodocianych, bo tutaj są bardzo restrykcyjne warunki BHP, które nie dopuszczają pracy osób poniżej 18. roku życia. Poza tym lakierowanie jest u nas tak zaawansowanym procesem, że byłoby trudno włączyć

Uczniom, którzy zaczynają naukę w klasie patronackiej, proponujemy umowę na czas nieokreślony – wysyłamy tym samym jasny sygnał, że myślimy o nich poważnie.

»

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 31

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

» w niego młodzież. Musielibyśmy mieć odrębną lakiernię, w której uczniowie mogliby ćwiczyć.

Czyli klasy patronackie nie sprawdzają się w każdym zawodzie? Nie w każdym, ale można sobie z tym poradzić. Prowadzimy obecnie rozmowy z różnymi szkołami, które mają warsztaty lakiernicze i mogłyby uruchomić naukę w klasach o takim profilu. Chciałabym też podkreślić, że wkrótce umożliwimy naszej młodzieży zdawanie egzaminów Polsko-Niemieckiej Izby Przemysłowo-Handlowej. Jest trochę różnic programowych, dlatego będziemy musieli poszerzyć program szkolenia o dodatkowe treści, ale warto, bo to da naszym uczniom kwalifikacje do pracy na rynkach europejskich. Myślimy o tym, żeby w przyszłości zatrudniać naszych absolwentów w zagranicznych spółkach Solarisa.

Czy konkurencja odpowiedziała na Państwa działania? W Wielkopolsce coraz więcej firm zatrudnia pracowników młodocianych i realizuje praktyczną naukę zawodu. Gdy zaczynaliśmy nasz projekt, takich firm istniało kilka i nie było skąd czerpać praktycznej wiedzy na ten temat. Dziś chętnie dzielimy się naszymi doświadczeniami i przekazu- jemy zdobytą wiedzę tym, którzy dopiero rozpoczynają kształcenie uczniów.

Co Pani im radzi? Zakład musi wykazać dużą inicjatywę, wyartykułować swoje potrzeby i samodzielnie znaleźć odpowiednią szkołę. My- ślę, że atmosfera do takich działań jest już na tyle dobra, że szkoły chętnie podejmują dialog. W połowie listopada kuratorium oświaty zorganizowało na terenie Solarisa konfe- rencję poświęconą szkolnictwu zawodowemu i zaprosiło do nas dyrektorów szkół z Wielkopolski. Byliśmy uczestnikami bardzo intensywnej wymiany poglądów i doświadczeń. Pla- cówki edukacyjne zauważają dużą potrzebę stałej współpra- cy z biznesem. Warto skontaktować się też z samorządem lokalnym. Gminy są bardzo mocno zorientowane na pomoc i chętnie wspierają budowanie dobrej współpracy szkoły i przedsiębiorstwa. W realizacji programu bardzo pomogło nam też Starostwo Powiatowe w Poznaniu. Na kształcenie młodych osób trzeba poświęcić swój czas i fundusze, ale to inwestycja w rozwój i przyszłość firmy.

Czy to kosztowna sprawa? Musimy zapewnić młodzieży odpowiednią odzież, wypo- sażyć stanowiska pracy, wysłać opiekunów na szkolenie pedagogiczne, a czasami nawet częściowo wyłączyć ich z codziennych zadań. Obsługa administracyjna, prawna i kadrowa też wymaga zaangażowania, ale myślimy o tym w kategorii długoterminowych korzyści. Dużym kosztem są inwestycje w warsztaty edukacyjne, które firma musi wybudować, gdy nie może włączyć młodzieży w proces produkcyjny. Taką sytuację mamy w Środzie Wiel- kopolskiej, gdzie musimy zbudować osobną spawalnię ze stanowiskami do nauki. Wynagrodzenie, które otrzymuje młodzież, jest częściowo refundowane – określają to prze- pisy prawa. Pracodawca otrzymuje również z gminy zwrot kosztów kształcenia, jeśli młodzież zakończy szkołę pozy- tywnie zdanym egzaminem zawodowym – jest to kwota ok. 8 tys. zł za osobę.

Czy przyjmują Państwo też bardziej doświadczone osoby do tych zawodów, w których mają Państwo klasy patro- nackie? Jeśli chodzi o zapotrzebowanie na nowych pracowników, to w chwili obecnej uczniowie i absolwenci klas patronac- kich nie zaspokajają go w pełni. Od 2007 r. zatrudniliśmy w Solarisie 18 absolwentów klas patronackich i około 400 osób z ogólnej rekrutacji. Ważne jest jednak dla nas to, że wzię- liśmy sprawy w swoje ręce i pokazujemy, że szkoły za- wodowe mogą odzyskać dawną świetność. Wierzymy, że młodzież znów będzie zainteresowana wyborem zawodów technicznych, bo jest na nie ogromne zapotrzebowanie. Cieszę się, że jest taka otwarta dyskusja na ten temat. Dzięki niej samorządy, szkoły i biznes widzą, że edukacja nie może być oderwana od lokalnego rynku pracy. Jesteśmy firmą odpowiedzialną społecznie, dlatego dokładamy wszelkich starań, by budować świadomość kształcenia zawodowe- go. Liczymy, że nasze działania w dłuższej perspektywie będą skutkowały wzrostem zainteresowania kształceniem zawodowym w profesjach tak bardzo poszukiwanych przez pracodawców.

Rozmawiała Anna Tomczyk

Krystyna Woźniak – członek zarządu i dyrektor personalny Solaris Bus & Coach S.A. Uzyskała tytuł mgr. inż. ekonomisty rolnictwa na Akademii Rolniczej w Poznaniu (obecnie: Uniwersytet Przyrodniczy). Pracowała jako nauczyciel- ka przedmiotów ekonomicznych w szkole zawodowej i technikum, prowadziła także własną działalność w zakresie handlu. Z firmą związana od 1996 r. Obecnie zarządza kilkudziesięcioosobowym zespołem specjalistów w zakresie HR, BHP, pozyskiwania funduszy unijnych oraz utrzymania ruchu. Często odwiedza wystawy psów rasowych, kibicując własnym pupilom rasy sznaucer.

Myślimy o tym, żeby w przyszłości zatrudniać naszych absolwentów w zagranicznych spółkach Solarisa.

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 32

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

»

Łamiemy bariery,

A jeśli jest wytrwały, to odechce mu się później. Na którymś etapie po prostu dojdzie do wniosku, że się nie da. My chcemy być w gronie tych, którym się udało. W korpora- cji przyjmowanie do pracy kogoś, kto na starcie wymaga większego wsparcia, jest jeszcze trudniejsze, bo obowiązuje w niej wiele procedur. A zatrudnienie osoby niewidomej w dużej firmie jest wyjściem poza schemat.

zatrudniamy osoby niewidome Karolina Długosz

Communications and CSR Lead

Wyobraźmy sobie sytuację, w której pra- codawca poznaje warunki, jakie musi speł- nić, żeby zatrudnić osobę niepełnosprawną. Natrafia wtedy na sporą listę wymogów związanych z przygotowaniem miejsca pracy, dodatkowymi szkoleniami, poten- cjalnie krótszym czasem wykonywania obowiązków… Generalnie pierwsze ze- tknięcie z tematem sprowadza się do szeregu zakazów i nakazów… Jest bardzo prawdopodobne, że takiemu pracodawcy na wstępie odechce się uruchamiania machiny zmian.

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 33

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

»

Jak osoba niewidoma pracuje przy komputerze? Jak podpisuje umowy? Czy do biura może wejść z psem?

Karolina Długosz – absolwentka UJ i Collegium Civitas. Od wielu lat łączy świat potrzeb organizacji społecznych z potrzebami biznesu. Pracowała najpierw w sektorze NGO, potem w Danone, obecnie zarządza CSR w Capgemini, gdzie m.in. wdraża pilotażowy program zbudowania modelu zatrudnienia osób niewidomych. Wierzy, że powodzenie większości inicjatyw zależy od rzeczywistej chęci i otwarcia na wychodzenie poza schematy.

Można też założyć, że wyjątkowo często sukces jakiejś ini- cjatywy leży w rzeczywistym „chceniu”. Mamy to szczęście w Capgemini, że pomysł zatrudnienia osób niewidomych w firmie wyszedł od szefa, Daniela Habrata, który zoba- czył, że jest to możliwe, odwiedzając oddział organizacji w Brazylii. Podczas podróży służbowej miał okazję poznać cały zespół osób niewidomych pracujących na stanowi- skach Quality Assurance. Po powrocie zrodziła się decyzja o zbudowaniu podobnego zespołu w Polsce. Zidentyfikowa- liśmy jeszcze inne stanowiska, na których mogłyby zostać zatrudnione osoby niewidome o unikalnych kompetencjach miękkich. Zrozumieliśmy, że to naprawdę ma sens, i byliśmy gotowi zainwestować w stworzenie rozwiązań, które umoż- liwią pracę każdemu. Od początku mieliśmy świadomość, że wymaga to nakładów finansowych (projekt jest w 100% realizowany ze środków Capgemini). Wierzymy jednak, że w ten sposób pozyskamy wartościowych pracowników. To jest inwestycja w ludzi, która stanowi szansę i dla nas – da nam dostęp do potencjalnych pracowników – i dla tych osób, które mają problem ze znalezieniem atrakcyjnej oferty.

Jednocześnie zorganizowanie takiego stanowiska pracy i przygotowanie ludzi wymaga specyficznego know-how. Jak osoba niewidoma pracuje przy komputerze? Jak pod- pisuje umowy? Jak porusza się po budynku? Czy do biura może wejść z psem i czy inne osoby w open space mogą tego psa głaskać? To skądś trzeba wiedzieć – właśnie po to, żeby zbyt wcześnie nie dojść do wniosku, że się nie da.

Znaleźliśmy świetnego partnera, z dużym doświadczeniem – Fundację Menedżerowie Jutra MOFFIN. To MOFFIN wnosi nie-

zwykle ważną wiedzę do tego projektu. Od nich wiemy, że sta- nowiska pracy dla osób niewidomych muszą być wyposażone w odpowiednie oprogramowanie typu screen reader, czyli takie, które przeczyta pracownikowi treść widoczną na ekra- nie komputera. Z kolei dla osób słabowidzących niezbęd- ne są programy powiększające. Kluczowe jest oczywiście przeprowadzenie szkoleń dla współpracowników, podczas których nauczą się, jak efektywnie komunikować się z ko- legami mającymi niepełnosprawność wzrokową i wspierać ich w codziennej pracy.

Obecnie jesteśmy na etapie rekrutacji. Właśnie ruszył nabór na dwa stanowiska: Młodszego Specjalisty ds. Rekrutacji oraz Language Quality Assurance Specialist – praca na tym drugim stanowisku może być wykonywana w Krakowie lub w Katowicach. W 2014 r. chcielibyśmy zatrudnić pierw- sze osoby, ale wiele zależy także od nich samych, od ich otwarcia i zrozumienia, że my również dopiero wdrażamy te wszystkie zmiany i się uczymy.

Capgemini zapewni odpowiednie oprogramowanie, do- szkolenie językowe, przeszkolenie na stanowisku pracy ze zwróceniem uwagi na indywidualną sytuację kandydata związaną ze stopniem niepełnosprawności oraz wszystko to, co oferuje pełnosprawnym pracownikom, czyli program stałego wsparcia i budowania kompetencji i rozwoju w fir-

mie, umowę na czas próbny z możliwością przedłużenia na czas nieokreślony, pakiet świadczeń dodatkowych (prywatna opieka medyczna i inne korzyści). Docelowo chcemy we współpracy z Fundacją MOFFIN zbudować model zatrud- nienia osób z niepełnosprawnością wzroku, a tym samym wyjść naprzeciw potrzebom społecznym i promować aktyw- ność zawodową wśród omawianej grupy. Ale oczekujemy otwarcia i wytężonej pracy także od tych osób: kluczowa jest znajomość języków oraz oprogramowania typu screen reader, a także kompetencje komunikacyjne. Oczywiście umiejętności można poszerzać już tu, w pracy, ponieważ przygotowaliśmy szkolenia uzupełniające.

Mamy za sobą już część założonych szkoleń. Dopasowaliśmy też przestrzeń biurową do potrzeb nowych pracowników. Aby zatrudnienie osób niewidomych w pełni się udało, potrzebujemy także wsparcia firm zewnętrznych, choćby w  zakresie dopasowania niektórych programów kom- puterowych do aplikacji czytającej ekran (screenreading software), co wymaga czasem zmian w kodzie. Liczymy więc na dalsze zaangażowanie innych firm, z którymi na bieżąco współpracujemy w tym zakresie.

Jest wiele kampanii organizacji pozarządowych promujących zatrudnienie osób niepełnosprawnych. Chcemy być firmą, która świadomie inwestuje w łamanie barier i realnie mierzy się z wyzwaniami związanymi z zatrudnieniem osób z niepeł- nosprawnością wzroku. W dzisiejszych czasach technologia pozwala na wiele – to połowa sukcesu. Druga połowa to – jak wszędzie – tak zwany (niezbyt ładnie) czynnik ludzki. Trzymajcie kciuki i rozpowszechniajcie.

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 34

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

»

GoldenLine Z wizytą u…

Pracownicy GoldenLine przeprowadzili się do nowej siedziby dokładnie rok temu. Jej wystrój nawiązuje do miejsca, w którym zaczęła się historia firmy – do rodzinnego domu, wynajmowanego na potrzeby biura.

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 3/2013 # 35

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

– Mieliśmy tam do dyspozycji dużą liczbę pokoi i prze- strzenną kuchnię. W ogrodzie zawieszone były hamaki. Latem, wśród zieleni, odbywały się spotkania z klientami. Kiedy firma liczyła już 30 osób i dynamicznie się rozwijała, szybko potrzebowaliśmy nowej lokalizacji. Przenieśliśmy się do typowo korporacyjnego budynku i funkcjonowaliśmy w nim przez blisko dwa lata. To nie był dla nas trafiony wybór, biuro kompletnie nie podążało za naszym stylem – opowiada Katarzyna Wilga, specjalista ds. marketingu. Pracownicy tęsknili za wcześniejszą atmosferą swobody, dlatego rozpoczęły się intensywne poszukiwania nowej siedziby. Znaleziono biuro niemal idealne – przestrzenne, zajmujące całe piętro w sześciokondygnacyjnym budynku, z koronami drzew za oknem. Jedynym mankamentem był brak ogrodu i tarasu. Za to różnokolorowe hamaki zawie- szono w kilku miejscach w biurze. – Najważniejszą zasadą przy projektowaniu biura było to, żeby oddzielić pracę ci- chą od pracy głośniej, tzn. informatyków od handlowców. Ich przestrzenie znajdują się po przeciwnych stronach biura. Na środku jest część wspólna – kuchnie, łazienki (z prysznicem!) i pokoje spotkań – opowiada Kasia. W biurze znajdują się 4 sale do pertraktacji z klientami, jedna prze- znaczona na warsztaty i jedna konferencyjna, przeszklona.

Są też boksy do rozmów telefonicznych i dwa pokoje Alicji w Krainie Czarów do spotkań na osobności. Znajdują się w nich ogromne krzesła, które podobno wzbudziły zachwyt niejednego gościa.

GoldenLine liczy około 70 pracowników, ale w obecnym biurze, zajmującym powierzchnię 970 m², pomieści się na- wet 200 osób. – W poprzednim biurze przekonaliśmy się, co znaczy ciasnota open space, więc postawiliśmy na dużą przestrzeń. Odległości pomiędzy biurkami są naprawdę spore, a pracownicy mogą przestawiać stanowiska pracy według swojego uznania, jeśli tylko nie koliduje to z całym układem – mówi Kasia.

Pracownicy czują się w biurze na tyle dobrze, że chęt- nie spędzają w nim czas także po godzinach, np. grając w piłkarzyki. Zresztą pojęcie czasu w GoldenLine jest bar- dzo płynne. – Sporo osób pracuje wieczorami, a nawet w nocy i wychodzi nad ranem, więc mamy 24-godzin- ny ruch. Czasem odbywają się tu spontaniczne imprezy. To dla nas zupełnie normalne. Nie wyobrażam sobie pracy w innym miejscu – kwituje Kasia.

A.T.

»

_GoBack _GoBack _GoBack

Fly UP